Chiến lược đại dương xanh
Chú Thích

HÃY “BƠI CÀNG XA CÀNG TỐT”

Ghi theo lời Ông Lý Quí Trung

Tổng Giám Đốc Tập Đoàn Nam An – Công ty Phở 24

Hãy “bơi càng xa càng tốt” bằng cách liên tục cải tiến công nghệ và mở rộng, bành trướng quy mô hoạt động… Lần đầu tiếp cận với tác phẩm Chiến Lược Đại Dương Xanh mà ông Nguyễn Trần Quang giới thiệu đó đang là best seller ở nước ngoài đã gây cho tôi một sự tò mò và hứng khởi. Càng đọc, tôi càng thích thú và càng thấy quen quen giống giống!

Nhìn chung, tác phẩm Chiến lược đại dương xanh chia ra làm hai phần. Phần một đề cập Chiến lược Đại dương xanh là gì, và tóm tắt, thống kê, nghiên cứu những trường hợp điển hình trên thế giới đã kinh doanh thành công. Phần hai phân tích các kỹ thuật, phương pháp, công cụ, cách triển khai… để bước vào đại dương xanh. Tôi đọc không chú ý lắm vì nhận thấy chính mình, với Công ty Phở 24, đã ở trên đại dương xanh rồi! Nội dung mà tôi quan tâm nằm ở phần cuối kết luận của tác phẩm, chỉ 3 đến 4 trang, đại ý: “khi vào đại dương xanh rồi thì làm cách nào để kéo dài tuổi thọ lâu?” Tôi muốn chia sẻ với Quý vị những điều tâm đắc sau:

Hai tác giả Kim va Renee đã cho người đọc lời khuyên “hãy bơi càng xa càng tốt”, để phòng khi xuất hiện đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp cũng đã bơi rất xa, đã tạo được vị thế riêng của mình. Để làm được điều này, bạn cần liên tục cải tiến công nghệ và tiếp tục mở rộng, bành trướng quy mô họat động. Đây cũng chính là điều tôi đang trăn trở và thực hiện.

Như Ông Huỳnh Bửu Sơn có nhận định: “Phở 24 hoàn toàn không thấy hài lòng với hiện tại mà luôn nghĩ đến những gì cải tiến “chất” của mình”, tôi cũng muốn chia sẻ với Quý vị, Phở 24 đã được xem là sạch trong tất cả các khâu: tự sản xuất bánh phở, nguồn rau sạch (có thể thấy rau hơi xìu vì không dung hóa chất), khâu làm việc với các nhà cung cấp thực phẩm danh tiếng như Vissan, áp dụng khoa học kỹ thuật… chúng tôi vẫn đang hằng ngày tìm cách cải tiến chất lượng phục vụ và liên tục nhân rộng. Dự kiến năm 2008 – 2009 sẽ bùng nổ triển khai mô hình Phở 24 ra nước ngoài. Thị trường nước ngoài được xác định chính là “đại dương xanh” của Phở 24. Nước ngoài có phở nhưng chưa có những thương hiệu thật sự tên tuổi như McDonald hay KFC. Phở 24 mục tiêu sẽ làm được điều đó!

Tuy nhiên, tôi có vài điểm không nhất trí với hai tác giả. Tôi cho rằng đợi khi bơi ra xa rồi mới bắt đầu cải tiến công nghệ thì đã quá muộn. Ngay khi vào Đại dương xanh, chúng ta nên tự trang bị cho mình “vũ khí” ứng phó với mọi tình huống cạnh tranh. Hãy sẵn sàng như bạn đang bước vào “đại dương đỏ”, đừng nghĩ mình là người đi đầu rồi sinh ra chủ quan, ỷ lại.

Vấn đề cuối cùng tôi muốn chia sẻ, tại sao các doanh nghiệp nên bước vào đại dương xanh? Ngoài những lợi ích cụ thể được đề ra trong tác phẩm, một lợi ích quan trọng chúng ta sẽ đạt được đó là thương hiệu. Xây dựng thương hiệu, là người đi lối riêng hay đi tiên phong, bạn đều nên thu hút sự quan tâm của media và dư luận. Bởi vì chính quảng bá là tác nhân trực tiếp sản sinh ra thương hiệu, khác với quảng cáo chỉ bảo vệ và duy trì thương hiệu mà thôi. Vào Đại Dương Xanh thì mới quảng bá thương hiệu được.

CHIẾN LƯỢC ĐẠI ĐƯƠNG XANH - CHIẾN LƯỢC MANG LẠI GIÁ TRỊ GIA TĂNG LỚN NHẤT CHO KHÁCH HÀNG

Th.sĩ Đỗ Thành Năm

Chủ tịch – Giám đốc công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win-Win

Giá trị gia tăng là phần chênh lệch giữa cái người tiêu dùng nhận được và chi phí họ bỏ ra, nó thể hiện: gia tăng về giá trị sử dụng, gia tăng về giá trị tâm lý, gia tăng về việc tiết kiệm thời gian và giảm thiểu không gian… Vậy, làm thế nào để mang lại giá trị gia tăng lớn nhất cho khách hàng?

Để trả lời cho câu hỏi này, tôi xin bắt đầu bằng một góc nhìn từ chính bản thân: “Thương trường là chiến trường, thương nhân là chiến hữu, nhân viên là vũ khí, khách hàng là chiến lợi phẩm”.

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu, Việt Nam đang vươn mình ra thế giới, thị trường cho các doanh nghiệp Việt Nam triển vọng ngày càng mở rộng nhưng đồng thời cũng bị thu hẹp và rút ngắn lại. Cạnh tranh mỗi ngày một khốc liệt hơn: các công ty hàng đầu thế giới đến Việt Nam với lợi thế về vốn, công nghệ, phương pháp quản lý đã buộc một phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chúng ta phải chọn chiến lược “được quyền thua” ngay trên sân nhà để tồn tại. Sự khốc liệt đó, mạnh được, yếu thua cho chúng ta thấy thương trường là chiến trường. Nhưng với cách nghĩ: cạnh tranh là tìm mọi cách để hạ bệ lẫn nhau bằng mọi thủ đoạn sẽ đưa đến một sự thất bại cho cả hai. Anh chiến thắng tôi để rồi anh được gì khi khách hàng không chấp nhận sản phẩm của anh? Như vậy cạnh tranh không phải là các doanh nghiệp chà đạp lẫn nhau mà làm sao để mang lại giá trị gia tăng lớn nhất cho thị trường và khách hàng. Từ góc độ này, ngay cả những doanh nghiệp cạnh tranh lẫn nhau vẫn không được xem là kẻ thù mà là chiến hữu của nhau. Suy nghĩ như vậy mới có thể giúp doanh nghiệp chúng ta tập trung sức lực vào việc nghĩ ra những phương pháp mang lại giá trị gia tăng lớn nhất cho khách hàng của mình.

Thương trường là chiến trường. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thường thể hiện ở sản phẩm, công nghệ, phương thức quản lý… Mọi thứ đó đều do con người tạo nên. Như vậy, thực chất của cạnh tranh là cạnh tranh về con người. Doanh nghiệp nào nắm được tri thức kỹ thuật, biết sáng tạo, doanh nghiệp đó sẽ mang lại giá trị gia tăng lớn nhất cho thị trường và khách hàng, thiết lập tiêu chuẩn cạnh tranh. Như vậy, chính đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp là vũ khí lợi hại nhất quyết định kết quả của cuộc chiến khốc liệt này.

Ra chiến trường, biết chọn những vũ khí lợi hại nhất cho mình, doanh nghiệp sẽ chiến thắng. Chiến thắng là chiến thắng cái gì? Phải chăng là lợi nhuận? Sự đóng góp cho xã hội và đất nước? Hình ảnh tốt đẹp doanh nghiệp và bản thân?… Những thứ này từ đâu mà ra? Câu trả lời: từ khách hàng. Vậy, chính khách hàng là chiến lợi phẩm mà doanh nghiệp thu được trên cuộc chiến khốc liệt này.

Hành động đúng thì trước nhất cần suy nghĩ đúng. Theo cá nhân tôi, chúng ta cần phải thấm nhuần: thương trường là chiến trường, thương nhân là chiến hữu, nhân viên là vũ khí, khách hàng là chiến lợi phẩm. Suy nghĩ như vậy mới có thể giúp chúng ta đem lại giá trị gia tăng lớn nhất cho thị trường và khách hàng – chiến lược đại dương xanh.

Quay lại câu hỏi ban đầu: chúng ta phải làm sao để mang lại giá trị gia tăng lớn nhất cho khách hàng?

Trong kinh doanh, vốn liếng không phải là quan trọng, kinh nghiệm cũng không phải nốt. Hai thứ đó chúng ta có thể có không sớm thì muộn. Điều quan trọng là những ý tưởng sáng tạo. Sáng tạo mới giúp doanh nghiệp mang đến giá trị gia tăng lớn nhất cho thị trường và khách hàng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải có tầm nhìn sâu sắc, dự đoán đúng được tương lai, nghĩa là phải nhận định khuynh hướng thị trường sẽ đi về đâu, và sẽ chuyển hướng như thế nào dưới tác động của một vài tình huống có thể xảy ra trong tương lai, và rồi từ đó định hướng công ty bạn dựa vào những tiên đoán tốt nhất mà bạn có được. Kết hợp với yếu tố tầm nhìn, doanh nghiệp phải đứng trên mảnh đất của khách hàng, đứng trong tim, trong tâm trí của khách hàng mà đồng điệu với họ để sáng tạo, để cùng khách hàng chia sẻ sự thành công một cách chân tình.

Những ngày mới thành lập Microsoft, Bill Gates đã theo đuổi viễn cảnh “Trên bàn mỗi nhà một máy tính”. Giờ đây nhìn lại sự phổ biến của máy tính cá nhân, từ công sở đến gia đình, Bill Gates đã cho chúng ta thấy: có được tầm nhìn xa mới đem lại nhiều mối lợi. Bill Gates đề ra mục tiêu đạt được tầm nhìn bằng cách chuyển đổi Microsoft thành nhân vật chính trong ngành công nghiệp máy tính, rồi tận dụng vai trò thống trị đó để tạo bệ phóng thúc đẩy sự phát triển vượt bậc cho những phần mềm ứng dụng. Gates đã nhận ra từ sớm rằng, để tầm nhìn xa trông rộng của mình thành hiện thực, điều tối quan trọng là phải tạo ta chuẩn mực cho ngành công nghiệp. Ông cũng biết rằng, người nào có trước được tiêu chuẩn này, người đó sẽ có cơ hội rất lớn giành được thẩm quyền trong ngành công nghiệp máy tính.

Bill Gates thuộc thế hệ những nhà kinh doanh theo phong cách mới. Qua nhiều năm, ông liên tục chứng tỏ rằng mình đang nắm giữ vai trò gần như một nhà tiên tri của ngành công nghiệp máy tính. Nhờ sự am hiểu sâu sắc về công nghệ, cùng phương pháp tổng hợp dữ liệu độc đáo của mình, ông đã thủ đắc một khả năng đặc biệt trong việc xác định khuynh hướng trong tương lai và chỉ đạo chiến lược cho Microsoft. Điều mà công ty Microsoft làm được một cách xuất sắc là nhìn thấy được tiềm năng thương mại của các ý tưởng và đưa chúng ra thị trường.

Tương tự, nhà tỉ phú Wang Yung Chinh - người Đài Loan luôn bàn bạc với bạn bè, ông đã nhìn thấu chất dẻo rồi đây sẽ thay thế dần gỗ, tre, xi măng, sắt, thép và nó sẽ lên ngôi, mở ra một thời đại mới. Ông lao vào thực tiễn với quyết tâm biến ý đồ thành hiện thực.

Chất dẻo được sản xuất ra đã đáp ứng ngay nhu cầu của cuộc sống, nên chỉ sau một thời gian ngắn, số lượng sản xuất ra đã nâng lên 4 tấn/ngày. Vài năm sau, con số lên tới một triệu tấn/năm ở Đài Loan. Chúng được dùng sản xuất phần lớn các loại hàng hoá, từ đồ dùng trong nhà, sau phát triển đồ dùng công cộng, rồi đến các chi tiết của xe hơi, máy bay. Quy mô tiếp tục mở rộng thêm. Wang Yung Chinh vừa là một tổng giám đốc tài ba, vừa là một kỹ sư giỏi. Ông đưa ra một triết lý rằng: “Đã đi sau, lạc hậu rồi thì không thể bắt chước những người đã tiến xa. Chỉ có nhảy, nhảy vọt lên phía trước”.

Bằng nhạy cảm chính xác của mình, ông nhận thấy nhu cầu chất dẻo ở Mỹ sẽ rất lớn và ngành này sẽ rất phát triển. Năm 1977, không những ông đầu tư mạnh sang thị trường Mỹ mà còn mua lại một số nhà máy xí nghiệp chất dẻo của Mỹ.

Sang thập kỷ 80, các xí nghiệp của ông hoàng plastic Wang Yung Chinh đã có thêm nhiều mặt hàng mới. Đó là vải sợi hoá học, khoá kéo ni-lông, giày thể thao, vật liệu máy bay, đặc biệt là thảm trải sân vận động… Trước kia hàng xuất khẩu của ông trị giá 2 tỷ đô la, giờ đây năng lực sản xuất và số nhà máy của Wang Yung Chinh bằng một nửa tổng số 17 doanh nghiệp tương tự của Nhật. Cho nên đồng nghiệp gọi ông là “ông hoàng plastic”.

Hai ví dụ trên cho chúng ta thấy được sự kết hợp tuyệt đối giữ tầm nhìn và sự sáng tạo – cách mang lại giá trị gia tăng lớn nhất cho khách hàng.

Trí tuệ con người được hình thành trong bão táp, sáng tạo của doanh nghiệp được hình thành từ sự học hỏi, khát vọng vươn lên không ngừng của tập thể cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp đó. Có một con đường, một cách sống không ghê tởm mà vui sướng, đó là phải thắp sáng ngọn nến hy vọng trong bản thân mình, hãy tự mình là ngọn nến cháy sáng. Như vậy chúng ta sẽ có niềm vui trước sự thành công sáng tạo, sự kính trọng sâu sắc của xã hội – mở đầu cho một chiến lược đại dương xanh.