Những điều trường Harvard không dạy bạn
Chương 4. Thăng Tiến

Sân khấu Broadway từng diễn vở hài kịch ca nhạc “Làm thế nào kinh doanh thành công mà không phải gắng sức”. Nhân vật chính là một anh nhân viên trẻ luôn muốn tạo ấn tượng với ông chủ. Trong một màn, anh ta đến nơi làm việc sớm hơn vài phút, bắt đầu nới lỏng cà-vạt và cổ áo sơ-mi, xoa đầu tóc rối bù, đổ đầy tàn thuốc vào gạt tàn, ném giấy tờ và tài liệu khắp phòng. Vài phút sau, khi ông chủ đến nơi thì thấy anh nhân viên này “gục” xuống bàn, rõ ràng anh ta đã bất tỉnh vì làm việc thâu đêm. Đó là một màn khôi hài, song thực tế là rất nhiều người đã làm những trò hết sức lố bịch để thăng tiến. 

Tôi chưa từng có được “hân hạnh” phải phấn đấu để thăng tiến vì tôi tiến thẳng từ ngành luật sang mở công ty riêng. Tuy nhiên, tôi có nhiều dịp quan sát bạn bè phấn đấu lên chức vụ cao nhất, các vận động viên phấn đấu trong lĩnh vực kinh doanh và tất nhiên, nhiều nhà quản lý của chúng tôi đến với IMG từ công việc kinh doanh hay trường luật. Công ty là môi trường lý tưởng để quan sát mọi người. 

Giả sử cùng điều kiện và khả năng, tại sao lại có người tiến thẳng lên vị trí cao, trong khi người khác cứ “giậm chân tại chỗ” ở vị trí quản lý cấp trung? Tôi cho rằng câu trả lời nằm ở chỗ phải hiểu rõ sự khác nhau giữa khả năng và hiệu quả, mà hiệu quả chính là việc sử dụng khả năng để đạt được một số mục đích và kết quả nhất định.

Những người chỉ làm việc trong khả năng của mình thì không thể tỏa sáng. Họ phải biết kết hợp khả năng với những yếu tố khác – hiểu biết, nhạy cảm, khả năng nắm bắt quy luật của cuộc chơi. Họ thường là người thành đạt bởi họ biết “chào bán” ý tưởng và bản thân hiệu quả cả trong lẫn ngoài công ty.

Một khách hàng của chúng tôi là John Madden, bình luận viên thể thao của hãng truyền hình CBS, từng làm huấn luyện viên đội bóng thành công Oakland Raiders trong nhiều năm. Trong các mùa tranh giải vô địch, Oakland sở hữu một cầu thủ rất chuyên nghiệp là Fred Beletnikoff. Madden từng nhận xét về Beletnikoff như sau: “Nếu chỉ chơi trong khả năng của mình, anh ấy không thể vào được đội tuyển quốc gia. Anh ấy chậm chạp, lại nhỏ bé và thậm chí hơi vụng về. Tôi thường phải đứng ở đường biên mà hét: ’Fred, đừng có ngã!’ Tất cả những gì anh ấy có thể làm là chụp những cú bóng được chuyền đến và ghi bàn.” Và Fred Beletnikoff đã chơi rất tốt. Anh hiểu quy luật của cuộc chơi, hiểu tinh thần đồng đội và tính toán chính xác những “đường đi nước bước” dẫn tới khung thành thủ môn. Anh là một ngôi sao ở vị trí của mình.

NẮM RÕ CÁC QUY LUẬT

Việc leo lên nấc thang sự nghiệp là một trò chơi? Đúng vậy, thực tế đó là nhiều trò chơi diễn ra cùng một lúc. Nếu bạn quan tâm đến sự nghiệp của mình, hãy tham gia các trò chơi này thật nghiêm túc và thật sự mong muốn chiến thắng.

Nếu là chủ, bạn phải luôn tìm cách phát hiện được những tài năng thật sự và không bị bề ngoài đánh lừa. Nếu là nhân viên, bạn phải tìm cách để những người thật sự nắm quyền quyết định biết bạn giỏi như thế nào mà không bị những người trung gian đố kỵ, ghen ghét. Vấn đề này có thể rất phức tạp. Vậy nên bạn phải có khả năng nhảy lên vài bậc và “báo động” cho cấp trên biết năng lực của mình. Đồng thời, bạn phải làm cho những người trung gian hiểu rằng nếu họ ủng hộ và giúp bạn trở thành một nhân viên cấp cao, thì với tư cách nhà quản lý, họ cũng sẽ được lợi hơn. Hãy ngăn chặn những tay quản lý cấp trung (vốn chỉ biết lo cho lợi ích cá nhân) trù dập hoặc cướp công của bạn. Đồng thời, bạn phải giữ tình thân hữu với các đồng nghiệp ngang cấp và duy trì sự ủng hộ của cấp dưới. Việc này rất phức tạp và không mấy dễ chịu, vì vậy, đã có nhiều người nản lòng bỏ cuộc. 

Thăng tiến là một trong những vấn đề thực tế của đời sống kinh doanh. Một tấm bằng Thạc sĩ Quản trị kinh doanh (MBA) có thể giúp bạn được nhận vào một công ty. Song sau đó, bạn phải tìm cách để họ biết được giá trị thật của mình. Liệu bạn có thể thể hiện sự tài giỏi mà không phải khiến người khác trở nên ngu dốt? Bạn có thể chơi trò chơi này mà không cần dùng đến mưu mô? Tôi tin là có thể, song bước đầu tiên là phải nắm rõ các quy luật của cuộc chơi, thừa nhận những thực tế cơ bản ảnh hưởng tới các mối quan hệ trong công ty. Mỗi công ty có một thực tế khác nhau, song theo tôi có ba quy luật chung là:

 Quy luật 1: Mạnh được, yếu thua 

Thuyết Darwin ảnh hưởng đến hầu hết các cấu trúc hình tháp, không ngoại trừ các công ty. Rõ ràng, trong một công ty, số lượng chủ tịch luôn ít hơn phó chủ tịch, phó chủ tịch luôn ít hơn giám đốc, v.v… Điều này có nghĩa là tất yếu sẽ có sự đối nghịch, dù rất khó nhận thấy, giữa các cấp quản lý, giữa các tầng. Có người gọi cấu trúc với hệ thống quyền lực phân cấp cao độ như vậy là một “dây chuyền thực phẩm”.

Quy luật 2: Đồng nghiệp ngang cấp là đồng minh tất yếu 

Tôi rất ngạc nhiên khi thấy những người có vẻ thông minh lại thường không hiểu được điều này. Nếu bạn làm cho đồng nghiệp ngang cấp xa lánh, có lẽ bạn sẽ không cần phải tìm kẻ thù nào khác trong công ty nữa.

Quy luật 3: Luôn có một hệ thống

Mọi công ty đều có một “hệ thống”. Muốn thăng tiến thì bạn phải biết cũng như hiểu cách sử dụng hệ thống của công ty. Đó là cách duy nhất để có thể làm việc trong bộ máy, thông qua nó và xung quanh nó. 

TẠO DỰNG ẤN TƯỢNG LÂU DÀI 

Hầu như tất cả những gì được đề cập trong Chương II về việc gây ấn tượng đều nhằm mục đích giúp bạn thăng tiến, bởi một điều quan trọng: người ta đánh giá bạn trong cả một quá trình lâu dài. Điều này có nghĩa là bạn nên coi nhẹ việc tính toán thiệt hơn và chú tâm phát triển một hệ thống gồm bạn bè và những đồng minh ủng hộ bạn. Bạn có thể có được một cố vấn dày dạn kinh nghiệm bên ngoài công ty chỉ với vài cú điện thoại gọi đi đúng chỗ và thỉnh thoảng gặp nhau vào thời điểm thích hợp. Nhưng trong công ty, muốn có được một người như vậy, bạn phải vận động từ tuần này sang tuần khác, từ tháng này sang tháng khác. 

Một quá trình lâu dài như vậy nghĩa là những thắng lợi vẻ vang và cả những thất bại cay đắng – bất kỳ thành công hay thua thiệt nào – cũng không quá quan trọng như bạn nghĩ. Bạn từng nghe ai than phiền: “Công ty này có thái độ chung là ‘Gần đây, anh đã làm được gì cho tôi?’”. Đây là một thái độ hết sức chính đáng bởi nó là một phần của việc “có đi có lại”: nếu bạn làm đổ vỡ một hợp đồng hay thậm chí nhiều hợp đồng liên tiếp thì bạn cũng không nghĩ vì thế mà người ta sẽ đuổi bạn. Nhưng ngược lại, nếu trong một thời gian dài mà chỉ có một người làm được việc, người ta sẽ bắt đầu thắc mắc về những người khác. 

Việc người ta đánh giá bạn trong cả một quá trình lâu dài còn nói lên giá trị của tính kiên nhẫn, biết chờ đợi thời cơ để hành động, biết khi nào sẵn sàng thể hiện và khi nào cần ẩn mình. Trong một công ty, bạn rất dễ bị “lộ”, cả về mặt yếu lẫn mặt mạnh. Do vậy, bạn phải nhận thức được rằng “sống phải biết hòa đồng”. 

HỘI CHỨNG “YÊU BẢN THÂN” 

Nhiều người làm việc rất hiệu quả, nhưng lại mắc phải “hội chứng” là luôn hãnh diện khi phô trương điểm yếu cũng như điểm mạnh của mình.

Một vị quản lý cấp cao của chúng tôi, một giám đốc giỏi, rất biết cách khích lệ mọi người làm việc, có cấp dưới trung thành và luôn làm chủ được tình thế. Song ông mắc phải hai nhược điểm là thích xen vào chuyện người khác và nói quá nhiều. Điều khiến tôi khó chịu là ông biết rõ cả hai nhược điểm đó, vậy mà dường như ông còn tìm đủ mọi cách để phô trương chúng. Ông làm như thể đó là hai “đặc quyền” mà ông tự thưởng cho mình. Ông luôn làm việc hiệu quả, song chính những thói quen này hạn chế ông rất nhiều. 

Những người hành động theo hội chứng “yêu bản thân” (tôi ra sao thì để mọi người thấy như vậy) dường như cho rằng đó là dấu hiệu của sự an toàn, trong khi thực tế hoàn toàn ngược lại.

HÃY KIẾM VÀI THỦ THUẬT MỚI 

Chúng tôi có một nhân viên luôn “biết cách” chuyển bại thành thắng. Dù tình thế ra sao, anh ta cũng làm như thể “sắp chết đến nơi” và chỉ có phép màu mới giải quyết được chuyện này. Khi anh ta giải quyết được “một cách thần kỳ”, anh ta cho rằng điều này sẽ khiến cấp trên thán phục, như thể vụ làm ăn đó sẽ không xong nếu không có những hành động anh hùng của anh ta vào phút cuối.

Còn một nhân viên khác, hiện không còn làm việc với chúng tôi nữa, lại luôn chuyển thắng thành bại – hay ít ra đó là cách anh ta làm ra vẻ như vậy. Năm nào cũng vậy, các bản dự toán thu nhập của anh ta thường nhiều triển vọng đến mức khó tin, có năm vượt quá con số thực tế gần 100%. Dĩ nhiên, trong năm đó chúng tôi cho rằng anh ta làm việc không tốt lắm. Nhưng hậu quả tích lũy sau một thời gian dài thật tồi tệ, chúng tôi bắt đầu trừ hao 50% tất cả những điều anh ta nói hoặc làm. 

Một mánh khóe tồi khác mà tôi từng gặp trong công ty là việc các viên quản lý “tích trữ” khách hàng. Thái độ bảo vệ quá mức cần thiết các mối quan hệ này đã chỉ ra cho tôi, với tư cách chủ công ty, thấy rằng họ hiểu biết khá hạn hẹp về vấn đề ủy quyền, về tổ chức của công ty cũng như các mối quan hệ tương hỗ làm cho công ty hoạt động. Có thể tôi không đặt dấu hỏi về khả năng bán hàng của những vị này, nhưng tôi nghi ngờ năng lực quản lý của họ.

Tôi có thể dẫn ra hàng trăm ví dụ thuộc loại này – từ viên quản lý luôn viện dẫn những lời bào chữa thái quá mà anh ta cho rằng người khác không thể không chấp nhận, cho đến việc có người nói rằng nếu tôi muốn anh ta làm được việc bên ngoài thì đừng mong đợi anh ta làm những việc mà đáng lẽ anh ta phải làm ở công ty, v.v... Đó là những người thường bày ra những “mánh khóe” hoặc lề thói làm việc mà họ nghĩ chúng sẽ khiến họ được cấp trên đánh giá tốt hơn, hoặc làm cho họ trở thành người không thể thiếu đối với công ty. Thế nhưng, những trò này rất dễ nhận biết và về lâu dài, có thể thấy trước là chúng thường có kết quả ngược lại.

Bản chất và đặc tính của mỗi công ty luôn biến đổi, vì vậy, cách tốt nhất để phát hiện những “thủ thuật mới” – những thủ thuật hiệu quả – là quan sát những người thăng tiến nhanh chóng trong công ty. Rõ ràng, bạn không thể tìm thấy siêu sao nào trong một công ty năng động lại thiếu lòng hăng hái, một phần đặc điểm riêng của công ty đó. Đối với công ty chúng tôi, một tập đoàn gồm 12 công ty độc lập trên khắp thế giới, tôi coi trọng sự hợp tác và thông tin liên lạc trong toàn nội bộ công ty. Những nhà quản lý thành công nhất là những người tìm ra được “thủ thuật” này – họ có thể đạt được mục tiêu riêng trong phạm vi mục tiêu chung của công ty, hoàn thành tốt phần việc của mình trong khi vẫn tích cực hỗ trợ các bộ phận khác.

Hãy lùi lại một bước và xem xét một vài thủ thuật của chính bạn. Có thể bạn sẽ nhận ra rằng những gì bạn nghĩ đang làm lợi nhất cho mình thật ra lại không phải vậy. Đừng để bị bắt thóp, bởi bạn đâu muốn để cấp trên có cơ hội nói: “Tay đó lại giở trò cũ!” 

BA CÂU KHÓ NÓI

Nhiều người sẽ nói những điều mà họ nhầm tưởng rằng sẽ gây ấn tượng tốt, và tương tự, họ thật sai lầm khi né tránh một số câu nhất định. 

Theo tôi, có ba câu khó nói mà tôi vẫn thường nói. Thực tế, đa phần các vị chủ tịch và CEO tôi có quan hệ đều biết khi nào nên nói những câu này và nói thế nào. 

“Tôi không biết” 

Thật kinh ngạc khi có nhiều người lại e ngại nói những câu này đến vậy, họ cho rằng nó chứng tỏ sự kém cỏi. 

Khi lần đầu bắt tay Arnold Palmer, tôi nói rằng tôi chỉ có thể bảo đảm với anh hai điều. Thứ nhất, nếu tôi không biết điều gì, tôi sẽ nói với anh. Thứ hai, khi nào tôi không biết điều gì, tôi sẽ tìm người nào đó biết. Đến hôm nay, có lẽ tôi đã biết nhiều hơn 20 năm trước, thế nhưng, tôi lại thấy mình nói câu “Tôi không biết” ngày càng nhiều hơn. Thậm chí dù có biết, tôi vẫn nói câu đó, đôi khi là để thu thập thêm thông tin hoặc để so sánh với những gì “đã biết”, song lý do chính là bởi tôi tin rằng thái độ khiêm tốn bao giờ cũng hiệu quả hơn thái độ “biết tuốt”. Ngay cả khi bạn có một quan điểm rõ ràng, thì câu nói “Tôi không biết, nhưng có vẻ là…” vẫn thường đem lại hiệu quả, nó vừa giúp bạn làm dịu vấn đề, vừa không loại trừ khả năng có những điều bạn chưa biết.

Khi ai đó không thể nói câu “Tôi không biết”, dù trong những tình huống đời thường nhất, thì điều đó cũng nói lên đôi điều về tính cách của họ trong công việc. Tôi rất thích quan sát những người này bứt rứt không yên khi cố làm ra vẻ hiểu những gì người khác nói. Điều mà họ không hiểu là nếu không thừa nhận những gì họ không biết, người ta sẽ nghi ngờ những gì họ biết. 

“Tôi cần được giúp đỡ”

Mọi người thường e ngại khi nhờ người khác giúp đỡ hay nhận sự giúp đỡ bởi họ cho rằng điều đó chứng tỏ họ kém cỏi. Nếu suy xét kỹ lưỡng, họ sẽ nhận ra rằng một hệ thống được thiết lập là nhằm tìm kiếm và nhận sự giúp đỡ. Trong một công ty, đôi khi một số nhiệm vụ nhất định và hiệu quả của chúng được nhóm hoàn thành tốt hơn là cá nhân. Chúng tôi có một viên quản lý luôn yêu cầu được làm việc “đơn thương độc mã”. Anh ta nhất định không chịu đem hợp đồng về công ty hoặc kéo ai khác vào vụ đó cho đến khi tự mình sắp xếp xong mọi việc, bởi anh ta muốn hưởng hết mọi công lao. Trong nhiều trường hợp, nếu anh ta nhờ người giúp hoặc biết sử dụng nguồn năng lực sẵn có, có lẽ cả anh ta và công ty đều đạt được nhiều lợi ích hơn.

Không nhờ người khác giúp đỡ là một quan điểm hẹp hòi và thiển cận. Nhờ người khác giúp đỡ chính là cách để học hỏi và mở mang kiến thức lẫn chuyên môn, đồng thời làm tăng giá trị của bạn đối với công ty. Nó cũng thể hiện thái độ sẵn sàng hợp tác với người khác. Tất nhiên, trong việc này có những giới hạn. Nếu liên tục nhờ người khác giúp một việc, điều đó chứng tỏ bạn không có khả năng học hỏi. Tuy nhiên, mọi người thường có xu hướng hạn chế viện đến sự giúp đỡ của người khác, đặc biệt trong các công ty năng động. 

Biết cách giúp đỡ người khác khi được yêu cầu cũng quan trọng không kém. Những người sẵn sàng giúp đỡ người khác không mắc chứng “bệnh” đa nghi đầy khổ sở của anh chàng thích làm việc “đơn thương độc mã”. Những người không muốn chia sẻ kiến thức, các mối quan hệ và bí quyết kinh doanh với mọi người trong cùng công ty chắc chắn sẽ không được hỗ trợ tích cực khi cần. 

Bất kỳ ban quản trị tích cực nào cũng hoan nghênh và ghi nhận việc bạn nhờ người khác giúp hay bạn giúp người khác. Vì lợi ích cá nhân không có gì là sai trái, kể cả những lợi ích mang tính ích kỷ. Thực tế, tất cả các công ty có khả năng quản lý tốt nhất dường như luôn biết cách kết hợp giữa lợi ích cá nhân và lợi ích công ty. Song nếu hành động vì lợi ích cá nhân mà bỏ qua lợi ích công ty, bạn sẽ hạn chế hiệu quả của mình và người khác sẽ nhận thấy điều đó. 

“Tôi đã sai” 

Vị chủ tịch một công ty quy mô trung bình than phiền với tôi về thái độ bảo thủ của các nhân viên cấp quản lý của ông: “Vấn đề là tất cả họ đều sợ phạm lỗi!” 

Tôi rất tán thành triết lý kinh doanh rằng chưa phạm lỗi nghĩa là chưa cố gắng hết sức. Tôi tin rằng nếu muốn dẫn đầu trong kinh doanh, bạn phải liên tục thử thời vận. Điều này nghĩa là bạn có nguy cơ mắc phải sai lầm nhiều hơn. Trong mọi thời điểm, các nhà quản lý giỏi thường đúng, song họ cũng biết khi nào mình phạm sai lầm và sẵn sàng thừa nhận sai lầm. 

Những người không thật sự tin tưởng vào khả năng bản thân thường rất sợ nhận lỗi. Họ không hiểu rằng phạm lỗi và nhận lỗi – chịu trách nhiệm về nó – là hai hành động hoàn toàn riêng rẽ. Chính cách bạn giải quyết sai lầm, chứ không phải bản thân nó, mới là điều gây ấn tượng lâu dài. Nếu họ biết nhận lỗi và tiến bộ, họ sẽ được ban giám đốc đánh giá cao. Ngược lại, việc cố giải thích, che giấu hoặc đổ lỗi cho người khác chỉ càng làm mất thời gian và khiến mọi việc trở nên tồi tệ hơn. 

Tôi nhận thấy rằng các nhà quản lý giỏi rất háo hức trước những sai lầm của mình. Họ cho rằng nhờ phạm sai lầm, họ học được cách làm đúng, do đó, họ rất nóng lòng muốn thử lại. Rõ ràng thừa nhận “Tôi đã sai” là việc cần thiết để tạo nên thành công bởi nó có sức mạnh giống như thuốc tẩy. Nó cho phép các nhà quản lý thành công “tiếp tục tiến lên”, gạt bỏ mọi sai lầm và làm những việc tạo nên những thành công lớn.

SỰ TIN CẬY

Rõ ràng, không ông chủ nào muốn sử dụng những người mình không tin cậy. Tôi tin rằng trong mọi công ty, thành viên nào có óc phán đoán và tính cách mạnh mẽ sẽ dễ dàng chiếm được lòng tin của mọi người.

Thỉnh thoảng, tôi phải giải quyết vấn đề một số nhân viên tìm cách “uốn nắn” sự kiện cho phù hợp với những điều mình “phóng tác”, họ nói về một tình huống ít hơn điều họ thật sự biết hoặc muốn cho bạn biết. Điều thú vị là tôi quan sát được họ đã nhất quán như thế nào. Nếu nghi ngờ ai đó không trung thực, tôi sẽ yêu cầu anh ta gửi một hoặc hai bản báo cáo công tác phí. Báo cáo công tác phí phản ánh sự thật. Mỗi năm tôi thường đi công tác rất nhiều lần, do vậy, tôi biết khá rõ chi phí của các chuyến đi. Tôi nghĩ rằng điều này cũng khá rõ ràng đối với những người làm việc cho chúng tôi. Tuy vậy, những người mà tôi nghi ngờ có thể đã lợi dụng nó quá mức, họ tăng số chi, tính tròn thành con số cao nhất và luôn sử dụng taxi vì mục đích riêng. Tôi thường không đưa vấn đề về các chi phí này ra tranh cãi ngay, mà nhẹ nhàng xử lý khi xét lại lương. 

Tìm hiểu báo cáo công tác phí cũng là một cách đoán biết con người. Chẳng hạn, một viên quản lý luôn ở khách sạn hạng sang nhất, ăn uống tại nhà hàng xa xỉ nhất, kể cả khi đi ăn một mình, sẽ cho thấy tính vị kỷ của con người này. Trong lĩnh vực của chúng tôi, việc đi công tác tới những địa điểm “danh lam thắng cảnh” là chuyện thường, do đó, bạn có thể yêu cầu các nhân viên lên kế hoạch các chuyến công tác kết hợp với ngày nghỉ có sắp xếp trước, tuy nhiên, một số nhân viên lại cứ phải chật vật che giấu cả biểu hiện bề ngoài của việc này. 

Không ai thích nếm trải cảm giác bị lừa gạt, cũng không ai ủng hộ sự nghiệp của cấp dưới nếu người này quá bí mật hoặc quá khôn ngoan chỉ vì lợi ích bản thân. Nếu bạn cho rằng cách duy nhất để thăng tiến là lừa gạt sếp, thì bạn phải giỏi che giấu bởi về lâu dài, bạn sẽ bị “lộ tẩy”. 

TRUNG THÀNH

Trung thành là một hình thức khác của sự tin cậy. Các nhân viên thường không ý thức được rằng bất kỳ công ty nào cũng rất coi trọng điều này. Họ sẽ đánh đổi lòng trung thành lấy một lợi lộc nhỏ nhặt hoặc một mục đích thiển cận. Rõ ràng, nếu có công ty đưa ra một đề nghị hấp dẫn đến mức không thể từ chối, lúc đó bạn sẽ phát khùng lên nếu không chạy theo nó. Tuy nhiên, trong trường hợp này, nếu không tính đến chuyện tìm chỗ làm mới, bạn sẽ phải rất thận trọng khi tận dụng những cơ hội khác. 

Không ai thích bị lừa gạt, và cũng không ai thích bị đe dọa. Nếu bạn đe dọa bỏ việc, điều đó chỉ có hại cho bạn mà thôi. Thực tế bạn đã thể hiện cho ông chủ thấy rằng bạn không coi trọng lòng trung thành, và tệ hơn, bạn không có gì để chứng minh cho thái độ của mình. Vậy là bạn đã “mất cả chì lẫn chài”. Tôi không thích những người cho rằng họ chính là “con mồi” của các công ty săn tìm nguồn nhân lực giỏi. 

Nếu bạn được mời làm ở một chỗ khác, nhưng thích ở lại với công ty hiện tại, hãy nhấn mạnh tầm quan trọng của lòng trung thành mà bạn dành cho công ty. Thay vì lên giọng: “Nhìn xem, họ đã đề nghị tôi như vậy đó! Hãy đáp ứng tương xứng hoặc hơn thế nữa, nếu không tôi sẽ đi!” bạn chỉ cần dùng lời lẽ mềm mại hơn, hiệu quả đạt được sẽ khác hẳn: “Dĩ nhiên là lòng trung thành của tôi dành cả cho công ty! Vậy công ty có thể làm gì để tôi không suy nghĩ về nhận công việc khác?” 

BA TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ

Ai cũng có sếp. Dù muốn hay không, sếp của bạn cũng sẽ đánh giá bạn dựa trên ba tiêu chuẩn sau: 

Cam kết tích cực 

Nếu bạn không toàn tâm toàn ý với công việc của mình, đừng để sếp biết điều bí mật đó. 

Chú ý tới chi tiết

Những khó khăn lớn được nêu bật lên, do đó, được giải tỏa tâm lý. Chính những vấn đề nhỏ, quá nhỏ để đáng được nói tới – như một bản báo cáo thất lạc, một chuyện vặt vãnh không được thực hiện – lại gây nên tâm trạng bực bội và oán giận. 

Tiếp tục theo dõi sát sao

Mặc dù việc này có vẻ không quan trọng, nhưng không có điều gì lại có thể gây ấn tượng đáng kể như vậy. 

ĐỪNG SỬ DỤNG VĂN PHÒNG NHƯ MỘT DIỄN ĐÀN CÁ NHÂN 

Ngày nay, mọi người thường quá tập trung vào sự nghiệp đến nỗi không coi đây là vấn đề nữa. Nhưng tôi vẫn tức giận mỗi khi nhân viên quản lý của chúng tôi sử dụng văn phòng như một diễn đàn cá nhân. Điều này liên quan tới nhiều thứ, từ cách ăn mặc của anh ta, đến việc bạn phải từ chối, hoặc chấp nhận và tham gia một hệ thống mới chỉ khiến “lãng phí thời gian”, hoặc việc anh ta bố trí chỉ nhằm thỏa mãn cái tôi của anh ta. 

Trong một công ty, sự tự khẳng định là vấn đề hết sức tế nhị. Thủ thuật là phải biết cách thích ứng – biết khi nào nên hòa nhập – trong khi vẫn thể hiện được mình. Hãy tách các vấn đề cá nhân khỏi các vấn đề của công ty hoặc vấn đề chung. Chỉ khẳng định bản thân ở những thời điểm và địa điểm thích hợp.

ĐỪNG THAY ĐỔI HỆ THỐNG, HÃY LÀM VIỆC THÔNG QUA NÓ 

Các công ty không bao giờ hoạt động theo sơ đồ tổ chức của chúng. Chúng được cấu thành bởi con người, các nhân vật quan trọng, hoạt động chính trị và trò chơi quyền lực − những nhân tố này không thể kết nối bằng các mối liên kết cố định. Điều quan trọng là bạn phải nắm rõ hệ thống để có thể làm việc thông qua nó. Quá nhiều người đã tốn quá nhiều thời gian chống lại hệ thống đó. Những người khôn ngoan nhất sử dụng thời gian để học cách sử dụng nó.

Mỗi công ty có một sơ đồ tổ chức bí mật, và hệ thống là đầu mối tốt nhất để xác định sơ đồ đó là gì. Nến bạn hiểu cách nó hoạt động, bạn sẽ hiểu được nó thật sự hoạt động ra sao. Ai là người ra quyết định? Ai nổi trội và ai không? Có những đường tắt và cửa sau nào? Thực tế công việc được hoàn thành ra sao? 

Tôi không nghĩ bạn phải chơi trò chính trị để thăng tiến. Đã bao giờ bạn để ý rằng những người than phiền về trò chơi chính trị ở văn phòng lại luôn là nạn nhân của nó? Điều cần thiết là hãy kết bạn với vài người. Để hoạt động hiệu quả, bạn phải phát triển tình bạn lâu dài cả trong lẫn ngoài công ty. Công ty càng lớn, điều này càng trở nên quan trọng. 

Một lần nữa, hãy coi đồng nghiệp là đồng minh, không phải là đối thủ cạnh tranh. Nếu bạn có thể "móc nối" với một vài ngôi sao sáng giá nhất trong công ty, bạn sẽ leo lên cao cùng họ. 

MUỐN TIỆN VIỆC CHO TA, PHẢI TIỆN VIỆC CHO NGƯỜI

Chúng tôi có một viên quản lý ở New York luôn than phiền về phòng pháp chế của chúng tôi ở Cleveland. Anh ta cho rằng thời gian để họ thảo hoặc ký kết hợp đồng gây ảnh hưởng tới hiệu quả công việc của anh ta. Tôi biết tình trạng đó và anh ta có thể có lý, song anh ta không biết rằng phòng pháp chế có danh sách ưu tiên riêng, và anh ta không phải lúc nào cũng đứng đầu danh sách. Thực ra, với cách luôn cường điệu và nổi khùng, chắc chắn anh ta sẽ chẳng bao giờ được đứng đầu danh sách.

Một ngày, viên trưởng phòng pháp chế nói với viên quản lý này: “Tôi sẽ chỉ cho anh cách làm việc với luật sư của anh. Kỳ tới, khi hợp đồng được đưa đến, anh hãy đích thân xem lại, và trước khi gửi đi, anh hãy đính kèm bản ghi nhớ liệt kê các vấn đề mà anh thấy và đề nghị cách giải quyết. Hãy xem làm như thế công việc có nhanh chóng hơn không. Nếu không, chúng ta sẽ thử cách khác.” Không cần nói thêm, viên quản lý này không bao giờ phải thử cách nào khác nữa! 

Khi bạn cần điều gì từ một bộ phận khác, hãy tự hỏi: “Ta có thể làm gì để việc này dễ dàng hơn với họ?” Nếu bạn cần thông tin về bán hàng, đừng chỉ yêu cầu nói chuyện với giám đốc bán hàng, hãy hỏi ông ta xem bạn phải gặp người nào. Nếu bạn có vấn đề với bộ phận khác, hãy bảo đảm họ cũng biết vấn đề trước khi bạn yêu cầu trả lời. Hãy để nhân viên bộ phận khác thấy bạn muốn làm việc với họ, thay vì thể hiện thái độ họ phải làm việc cho bạn. Bạn sẽ thấy rằng mỗi khi bạn cần sự hỗ trợ của đồng nghiệp, họ sẽ rất sẵn lòng.

CHỌN ĐÚNG MỤC TIÊU ĐỂ TẤN CÔNG

Cách đánh mất uy tín nhanh nhất là nổi giận về việc nhỏ nhặt để che phủ những vi phạm lớn. Chúng ta dễ rơi vào trường hợp này, nhưng nó cũng cho thấy sự non nớt và phơi bày sự thiếu óc phán đoán chín chắn. Hơn nữa, nhiều công ty không có thời gian phân tích tâm lý để tìm xem vấn đề thật sự nằm ở đâu.

Khi gia nhập một công ty mới ở bất cứ cấp nào, bạn luôn phải xác định mục tiêu và chơi trò đánh cược. Óc phán đoán sẽ giúp bạn tung ra các "ngón nghề" và vốn liếng của bạn sẽ làm gia tăng số tiền thắng cuộc hoặc khiến bạn phải đi tìm một trò chơi khác.

CHỌN VỊ TRÍ THỂ HIỆN

Tính hiệu quả mà bạn đạt được trong một công ty tương ứng trực tiếp với khả năng bạn nêu bật bản thân: “Bằng cách nào và ở đâu ta có thể có sức ảnh hưởng mạnh mẽ nhất trong thời gian ngắn nhất?” Vậy nhưng trong hoạt động kinh doanh, nhiều người dường như bị ám ảnh bởi nỗi lo sợ trở thành người bị bỏ quên. Nếu một hội đồng được thành lập, họ muốn tham gia; nếu một cuộc họp được tổ chức, họ muốn tham dự. Một lần tôi hẹn ăn trưa với một vài viên quản lý mà tôi chưa có dịp gặp sau một thời gian dài. Sau đó, tôi được biết là cuộc họp mặt bình thường này được gọi là “Hội đồng ăn trưa” và nhiều viên quản lý thật sự cảm thấy khó chịu vì không được “bổ nhiệm” vào hội đồng này!

Làm đẹp mặt nội bộ công ty là một thực tế không thể phủ nhận trong đời sống công ty. Trong khi các hội đồng và các cuộc họp có đóng góp vào tầm nhìn của công ty, bạn phải lựa chọn vị trí thể hiện của mình. Hãy coi việc tham dự các cuộc họp và việc được bổ nhiệm vào các hội đồng là đòn bẩy. Hãy đến những nơi có lợi nhất cho bạn và tránh những nơi bạn chỉ có thể đóng góp ít nhất. Khi tôi thấy một khuôn mặt luôn xuất hiện trong mọi cuộc họp, tôi bắt đầu tự hỏi khi nào viên quản lý đó có thời gian làm những việc khác nữa.

BẠN LÀM GÌ NGOÀI CÔNG VIỆC CỦA BẠN?

Mọi người thường nhận các dự án nằm ngoài công việc thường ngày của họ, từ đó, tạo dựng uy tín lẫn sự công nhận. Công việc đã có sẵn khi họ tới và vẫn tiếp tục hiện hữu sau khi họ nghỉ việc. Công việc là bất biến. Những gì bạn làm ngoài công việc đó thường được chú ý. Phần lớn các vị trí trong một công ty gồm 3/4 nghiệp vụ, nghĩa là đi kèm với các trách nhiệm và nghĩa vụ, và 1/4 còn lại thuộc về tác phong cá nhân. Mức độ bạn có thể kéo căng 25% này là mức độ mà bạn sẽ nổi bật trong công ty.

BẠN ĐANG LÀM GÌ Ở ĐÂY VÀ NHỮNG 

NGƯỜI KHÁC NGHĨ BẠN ĐANG LÀM GÌ Ở ĐÂY?

Vài năm trước, chúng tôi bổ nhiệm một viên quản lý vào chức vụ thuộc cấp cao nhất là giám đốc tài chính mới của toàn công ty. Khoảng một tháng sau, tôi gọi điện cho ông ta trao đổi về một việc tương đối khẩn cấp và biết rằng ông ta đang ở Pittsburgh để gặp một ông Rogers nào đó.

Pittsburgh? Tôi không thể nhớ là chúng tôi có quan hệ với ngân hàng tài chính nào ở Pittsburgh. Còn ông Rogers? Cái tên không gợi lên điều gì, nhưng chúng tôi đã giao dịch với hàng trăm người trong giới tài chính, và có lẽ đây là một trường hợp bị quên mà thôi.

Sau đó, tôi nói chuyện với vị giám đốc tài chính, ông ta thông báo rằng cuộc họp với ông Rogers diễn ra rất tốt. Tôi hỏi ông Rogers này là ai và ông ta đáp: “Anh biết không, cái gã mặc áo len tay dài có chương trình truyền hình cho trẻ con ấy mà”.

Tôi tự hỏi không biết vị giám đốc tài chính này làm gì ở Pittsburgh chỉ bằng việc ký hợp đồng với ông Rogers. Công bằng mà nói, một phần trách nhiệm mà viên quản lý này từng làm ở vị trí cũ gồm cả việc cấp giấy phép cho các loại sản phẩm và quần áo trẻ em. Trong khi tôi nghĩ rõ ràng vị trí mới của ông ta là một công việc toàn thời gian, song dường như ông ta không nghĩ vậy.

Đây là một ví dụ khá cực đoan, nhưng chân lý đơn giản là đa phần nhân viên của bạn không có ý niệm về việc bạn đang làm gì ở đó và số còn lại đang làm việc với những nhận thức sai lầm. Nếu bạn phải viết những việc bạn làm cho công ty và sếp trực tiếp của bạn cũng viết những việc ông ta nghĩ bạn làm cho công ty, bạn sẽ rất ngạc nhiên về sự khác biệt.

Tại sao điều này lại quan trọng? Sự khác biệt đó có vấn đề gì? Trước tiên, kiểu “mất thông tin liên lạc” truyền thống của công ty bắt đầu từ cấp này. Có một câu nói rất hay mô tả cảm nghĩ của nhiều nhân viên về công ty: “Sự điên khùng của họ trở thành thực tế của bạn.” Nếu bạn và sếp làm việc song có sự khác nhau về mục tiêu và ưu tiên, thì hiển nhiên bạn sẽ luôn cảm thấy hoang mang trước các quyết định được đưa ra và việc người khác không thấy những gì bạn cho là rất rõ ràng và rành mạch.

Thứ hai, về vấn đề thăng tiến có tính trực tiếp hơn, có lẽ bạn thường được xét đoán dựa trên một số tiêu chuẩn nhất định mà bạn chưa biết rõ. Bạn có thể có một vài đóng góp đối với công ty song đối với họ, những đóng góp này cũng lại là điều chưa được nghĩ tới, do vậy, đây là lý do quan trọng khiến mọi người không được công nhận đúng mức.

Hãy so sánh ghi chú với sếp của bạn. Ông ta và những người khác nghĩ bạn đang làm gì ở đây? Một khi bạn đã có thể thỏa thuận về “các giả định”, bạn sẽ không còn bị choáng váng bởi những giả thiết nữa.

ĐỪNG CÃI TAY ĐÔI VỚI SẾP

Nếu bạn thắng trong một trận đánh, bạn vẫn có thể sẽ thua trong cả một cuộc chiến. Bạn càng đúng bao nhiêu, thì về lâu dài, bạn càng chịu nhiều bất lợi bấy nhiêu.

Nhiều năm trước, chúng tôi gặp trường hợp một nhân viên tranh cãi gay gắt với sếp của anh ta. Chuyện nọ xọ chuyện kia, cuối cùng, anh ta bị buộc phải xin thôi việc. Đây là một tình huống không may, do vậy, nhân viên đó yêu cầu được gặp tôi vì anh ta cảm thấy rằng một khi tôi biết được ngọn nguồn cuộc tranh cãi thì tôi sẽ thuyết phục được sếp của anh ta suy xét lại. Tôi nói với anh ta rằng tôi sẵn sàng lắng nghe anh ta song không thể giúp gì được, vì ưu tiên lớn hơn của tôi là phải ủng hộ cơ cấu quản lý của công ty. Mặc dù có thể sếp của anh ta đã sai, song bất hạnh thay, điều đó không phải là vấn đề. Trường hợp này hẳn cũng gây ảnh hưởng không tốt tới sếp của anh ta, nhưng vị sếp đó vẫn giữ được chức.

NHỮNG TRƯỜNG HỢP KHÔNG THỂ THÀNH CÔNG

Những người mua công ty mới ít khi là người sẽ nắm quyền điều hành nó. Nhưng nếu bạn là người được họ thuê, bạn phải biết chắc mình sẽ không lao vào những trường hợp không thể thành công.

“Chúng tôi vừa mua công ty này và muốn anh điều hành nó”

Bạn không thể ngăn cản công ty của bạn thực hiện các vụ mua lại ngu xuẩn hay lao vào các ngành kinh doanh mà họ không nên vào. Nhưng bạn có thể tìm cách tránh không phải tham gia một nhóm để “tiếp tục sự thành công của nó” hoặc đảo ngược tình thế, bởi bạn sẽ thấy đó là trường hợp không thể thành công.

Một công ty thường được mua lại vì một trong hai lý do: hoặc nó thành công – nghĩa là điều tốt nhất bạn có thể làm là giúp nó thành công hơn chút nữa, hoặc nó thất bại và người mua cảm thấy họ có thể đảo ngược tình thế.

Luôn có những lý do tiềm ẩn lẫn những lý do hiển nhiên đối với một công ty thất bại. Đôi khi bạn nắm được mọi vấn đề và cách thức giải quyết chúng, song loại giải pháp có sẵn này rất hiếm. Thông thường, bạn phải đợi tới khi đã nhúng tay vào và ở vị trí có thể tìm hiểu các vấn đề thực tế và xem xét chúng có thể được khắc phục hay không. Hơn nữa, nếu bạn nhận một chức vụ quản lý trong một doanh nghiệp mà bạn không biết chút gì tức là bạn bắt đầu với một điểm bất lợi. Mọi nỗ lực của bạn sẽ bị các nhân viên thạo việc oán ghét, ngay cả khi những người này không có khả năng điều hành nó.

“Đây có vẻ là một vụ chuyển nhượng, nhưng…”

 Việc chuyển nhượng, đặc biệt nếu bạn nghĩ thế mạnh của mình không phải là khả năng liên hệ, đưa ra một vấn đề gồm hai khía cạnh. Hoặc bộ phận mới được điều hành tốt, điều này có nghĩa bạn sẽ không bao giờ được chút công trạng nào; hoặc nó được điều hành tồi tệ, trường hợp này hiệu quả của bạn sẽ bị giới hạn bởi những người trên bạn.

“Chúng tôi tạo thêm vị trí mới này dành riêng cho anh”

Công việc này không có ý nghĩa gì với bạn, bạn cũng không đảm bảo thực tế nó sẽ hoạt động như theo lý thuyết hay không, song lương khá hơn và trách nhiệm nhiều hơn… Hãy coi chừng!

“Công việc này thật sự cần tới tài năng đặc biệt của người như anh”

Hãy cẩn thận trước một vị trí kèm theo một danh sách dài những “xác chết” gần với nó. Tốt nhất là nói chuyện với một số “xác chết” này trước khi nhảy vào “huyệt”.

HÃY LÀM VIỆC Ở BỘ PHẬN QUỐC TẾ

Nếu được đề nghị một công việc mà tôi muốn ở một công ty, và nếu tôi không biết rõ về công ty đó, tôi sẽ yêu cầu được điều hành bộ phận quốc tế. Giả sử mọi thứ khác đều như nhau, đây là nơi tôi có thể gây ảnh hưởng mạnh mẽ nhất trong khoảng thời gian ngắn nhất. Hãy vào làm việc ở bộ phận quốc tế của công ty, bạn có thể tiến xa trong lĩnh vực công tác này.

KIỆT SỨC VÀ CHÁN NẢN

Các nhà tâm lý học có lẽ sẽ nói tôi là ứng viên hàng đầu bị kiệt sức: tôi làm việc quá cực nhọc và quá lâu trong những điều kiện căng thẳng cực độ. Tuy vậy, tôi chưa bao giờ có trải nghiệm nào gần giống với tình trạng tâm lý khủng hoảng. Tôi hoạch định thời gian để tập thể dục, thư giãn và nghỉ ngơi, kể cả những giấc ngủ ngắn trong văn phòng, và cam kết sử dụng khoảng thời gian đó như cam kết về thời gian trong kinh doanh. Tôi luyện cách phân định các cảm xúc trong kinh doanh cũng như một ngày kinh doanh của tôi. Tôi viết mọi thứ trên giấy để đầu óc không phải lưu giữ quá nhiều thông tin. Kết quả là khi nghỉ ngơi, tôi không phải chịu sức ép liên quan tới công việc.

Tôi nghĩ một vấn đề còn nghiêm trọng hơn tình trạng kiệt sức trong công việc là sự chán nản công việc. Tôi cũng chưa bao giờ có những trải nghiệm về sự chán nản, mặc dù thỉnh thoảng tôi cũng trải qua những lúc buồn tẻ.

Sự chán nản xuất hiện khi tính cầu thị, ham học hỏi đã bão hòa. Bất cứ cấp nào trong công ty cũng có thể rơi vào tình trạng này. Thực tế những người thành đạt thường lâm vào tình trạng này hơn, họ cần nhiều thách thức và sự khuyến khích hơn những người khác.

Một dấu hiệu chắc chắn của sự chán nản chớm nở là biết quá rõ về công việc. Do vậy, tôi không bao giờ để chuyện này xảy ra với bản thân. Tôi luôn xác định lại công việc của mình, nhận thêm các nhiệm vụ mới, hoặc luôn tạo ra những thách thức mới cho bản thân. Nếu tôi đạt được mục tiêu nào đó, của cá nhân hay công ty, nó lập tức trở thành một bước trong tiến trình học hỏi để tiến tới một mục tiêu khác nhiều tham vọng hơn. Tôi tin đây là cách người ta trưởng thành trong công việc và gia tăng tầm ảnh hưởng với công ty.

Nếu bạn chán nản, đó là lỗi của bạn, bạn không làm việc tích cực đủ để tạo hứng thú cho công việc. Đó cũng có thể là lý do mà bạn không được yêu cầu làm những công việc tốt hơn. Hãy tìm xem bạn thích làm gì và bạn sẽ làm thành công.

BẠN CÓ THỂ HỌC GÌ TỪ PHÒNG VĂN THƯ?

Bạn không học đức khiêm tốn. Bạn không học sự kính nể. Bạn không học mọi thứ về công ty. Điều bạn học được rất quan trọng, và có thể hơi hãi hùng, về chính bạn.

Những người muốn thăng tiến có một nhu cầu, thường bị thúc đẩy phải thực hiện tốt nhiệm vụ, bất kể đó là nhiệm vụ gì và tầm thường đến đâu chăng nữa. Họ mang tới cho công việc một thái độ thật sự coi nó là điều gì đó lớn lao hơn. Người thợ mộc một lúc nào đó trở thành nhà thầu và có nhu cầu đóng một cái đinh thẳng hơn và tuyệt hơn mọi người. Người hầu bàn, về sau trở thành chủ nhà hàng, đã có thời là nhân viên giỏi.

Song một vài nhà quản lý, nếu họ bắt đầu từ phòng văn thư, có lẽ vẫn còn ngồi đó phân loại thư và chuyển lộn hầu hết chúng.