Nguyên lý 80/20
Chương 6: Câu Đúng Đối Tượng Khách Hàng

Những ai phân tích nguyên nhân thành công của mình đều biết rằng qui tắc 80/20 quả có ứng nghiệm. 80% mức tăng trưởng, khả năng sinh lời và sự thỏa mãn của họ là do 20% khách hàng mang lại. Chí ít, các công ty nên xác định phần 20% số khách hàng hàng đầu để có được một bức tranh rõ ràng về các triển vọng tăng trưởng mong đợi trong tương lai. -Vin Manaktala1

Nguyên lý 80/20 rất cần thiết để thực hiện đúng hình thức bán hàng và tiếp thị, đồng thời để áp dụng vào chiến lược tổng thể của bất kỳ tổ chức nào, kể cả toàn bộ tiến trình sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ. Chúng tôi sẽ trình bày về việc làm thế nào áp dụng Nguyên lý 80/20 theo cách này. Nhưng trước tiên, chúng tôi có trách nhiệm phải xóa bỏ nhiều tư tưởng lạc hậu nhưng lại ra vẻ trí tuệ liên quan đến tiến trình công nghiệp hóa và hoạt động tiếp thị. Ví dụ, người ta thường nói rằng chúng ta đang sống trong một thế giới hậu công nghiệp, rằng các công ty không nên theo định hướng lấy sản xuất làm trọng, rằng họ nên theo định hướng tiếp thị và nên tập trung vào khách hàng. Những điều này giỏi lắm chỉ đúng phân nửa. Chúng ta hãy quay lại lịch sử một chút để lý giải cho vấn đề này.

Ban đầu, hầu hết các công ty đều tập trung vào thị trường của mình – là những khách hàng quan trọng của họ – mà ít khi hoặc không hề bận tâm suy nghĩ gì cả. Thời ấy, mảng tiếp thị, với tư cách một chức năng hoặc một hoạt động riêng biệt, là không cần thiết, tuy nhiên những doanh nghiệp nhỏ vẫn đảm bảo việc chăm sóc khách hàng của mình.

Thế rồi cuộc Cách mạng Công nghiệp đã diễn ra, góp phần hình thành nên các doanh nghiệp lớn, tư tưởng chuyên môn hóa (nhà máy sản xuất đinh ghim của Adam Smith)2 và cuối cùng hình thành dây chuyền sản xuất. Khuynh hướng tự nhiên của doanh nghiệp lớn là làm cho các nhu cầu khách hàng trở nên thứ yếu so với yêu cầu phải có dây chuyền sản xuất hàng loạt với chi phí thấp. Henry Ford có câu nói nổi tiếng rằng các khách hàng có thể có được chiếc xe Model T của ông ta “với bất kỳ màu sắc nào cũng được miễn là màu đen”. Cho đến cuối những năm 1950, hầu hết các doanh nghiệp lớn ở khắp mọi nơi đều chọn con đường lấy sản xuất làm trọng.

Các nhà tiếp thị hoặc doanh nhân lão luyện ngày nay dễ cười khẩy trước sự “thô mộc” của phương pháp tiếp cận theo định hướng sản xuất. Thực tế, phải nói thẳng là tư tưởng của Ford là phương pháp phù hợp vào thời đó; mục tiêu tối thượng là phải đơn giản hóa sản phẩm và giảm giá thành, trong khi vẫn làm cho sản phẩm trở nên hấp dẫn hơn, là nền tảng của xã hội tiêu dùng giàu có ngày hôm nay. Các sản phẩm từ nhà máy có chi phí thấp dần dần làm cho càng ngày càng có nhiều hơn (hoặc theo một lối nói kỳ cục là “giá cả bình dân”) những hàng hóa thuộc chủng loại ngày càng cao cấp hơn cho những khách hàng trước đây đã bị loại khỏi thị trường. Sự hình thành thị trường cho số đông cũng tạo ra mãi lực vốn không hề tồn tại trước đây, dẫn đến những vòng quay bất tận – sản xuất với chi phí thấp hơn, tiêu thụ nhiều hơn, thuê nhân công nhiều hơn, sức mua cao hơn, số lượng đơn vị sản phẩm lớn hơn, chi phí đơn vị thấp hơn, tiêu thụ nhiều hơn, v.v... – theo đường xoắn ốc đi lên liên tục, nếu không muốn nói là không hề bị đứt đoạn.

Xem xét quan điểm này, Henry Ford không phải là một kẻ ngồi trong tháp ngà chỉ biết tư tưởng lấy sản xuất làm trọng: ông là một thiên tài sáng tạo đã mở đường cho việc đưa dịch vụ đến cho những công dân bình thường. Năm 1909, ông phát biểu rằng tôn chỉ của ông là “phổ chúng hóa ô-tô”. Vào thời điểm ấy, đó là một mục tiêu dễ bị chế nhạo: chỉ những người giàu mới có ô-tô. Tuy nhiên, điều này thì đã được chứng tỏ qua lịch sử, chiếc Model T sản xuất hàng loạt, tung ra thị trường với chi phí rẻ hơn nhiều so với những xe hơi trước đó, đã làm cho tôn chỉ “phổ chúng hóa ô-tô” dần dần được hiện thực hóa. Cho dù hậu quả có tốt hay xấu, nhưng xét về tổng thể thì tốt nhiều hơn xấu, thì chúng ta cũng đã được tận hưởng “tiếng còi xe của quảng đại quần chúng”3do thế giới Ford mang lại.

Công cuộc công nghiệp hóa và cải cách hàng loạt không dừng lại ở lĩnh vực sản xuất ôtô. Thời đó, nếu có nghiên cứu thị trường thì nó cũng không thể dẫn đến chuyện nhiều sản phẩm khác, từ tủ lạnh đến máy nghe nhạc Sony Walkman hoặc đĩa CD-ROM được đặt hàng nghiên cứu sản xuất. Ở thế kỷ XIX nào có ai muốn mua thực phẩm đông lạnh, vì làm gì có tủ lạnh để ướp giữ. Tất cả những đột phá vĩ đại kể từ phát minh ra lửa và bánh xe trở về sau đều là những thành tựu của nền sản xuất để rồi sau đó chính chúng lại tạo ra thị trường cho riêng mình. Và sẽ là vô nghĩa nếu nói rằng chúng ta sống trong một thế giới thời kỳ hậu công nghiệp. Các dịch vụ hiện cũng đang được công nghiệp hóa như những sản phẩm vật chất ở trong giai đoạn gọi là thời đại công nghiệp. Hoạt động bán lẻ, nông nghiệp, sản xuất hoa, ngôn ngữ, giải trí, giáo dục đào tạo, vệ sinh, dịch vụ khách sạn và thậm chí là nghệ thuật kinh doanh nhà hàng, tất cả những hoạt động này trước kia đều từng là địa hạt độc quyền của những nhà cung cấp dịch vụ tư nhân, không thể công nghiệp hóa và không xuất khẩu được. Ngày nay, tất cả những lĩnh vực này đều được công nghiệp hóa nhanh chóng và, trong một vài trường hợp, toàn cầu hóa.4

Thập niên 1960 tái khám phá tiếp thị và thập niên 1990 tái khám phá khách hàng

Cuối cùng thì thành công của tư tưởng lấy sản xuất làm trọng, cùng với sự tập trung vào sản xuất sản phẩm, mở rộng sản xuất và giảm giá thành, đã làm bộc lộ rõ những nhược điểm, bất cập của nó. Trong những năm đầu thập niên 1960, các giáo sư tại các trường quản trị kinh doanh như là Theodore Levitt đã khuyên các nhà quản lý doanh nghiệp là hãy theo định hướng lấy tiếp thị làm trọng. Bài báo nổi tiếng của ông trong tạp chí Harvard Business Review vào năm 1960 với nhan đề “Tật cận thị tiếp thị” đã kêu gọi các ngành nghề hãy tập trung làm “thỏa mãn khách hàng” hơn là tập trung vào việc “sản xuất hàng hóa”. Bản “phúc âm” mới này có sức tác động lan tỏa cực nhanh. Dân làm doanh nghiệp lao vào cuộc chiến thu hút tình cảm và tâm trí của các khách hàng; một nhánh nghiên cứu doanh thương tương đối mới, nghiên cứu thị trường, đã được phát triển ào ạt, rộng rãi nhằm khám phá ra những sản phẩm mới nào khách hàng đang cần. Tiếp thị trở thành đề tài nóng hổi ở các trường kinh doanh và giới lãnh đạo tiếp thị đã đánh bạt những kẻ chuyên về sản xuất, lên nắm quyền, tạo ra một thế hệ những tổng giám đốc điều hành mới. Thị trường cho số đông bị khai tử; phân khúc sản phẩm và khách hàng trở thành lời ăn tiếng nói cửa miệng của những kẻ thức thời. Gần đây hơn, vào những năm thuộc thập niên 1980 và 1990, những tôn chỉ như thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm, niềm vui của khách hàng, và luôn đau đáu quan tâm đến khách hàng, đã được tuyên bố là những phương châm hành động ở các doanh nghiệp thành công nhất và “giác ngộ” nhất.

Tư tưởng lấy khách hàng làm trọng tâm là con dao hai lưỡi

Việc lấy tiếp thị làm trọng và lấy khách hàng làm trọng tâm là hoàn toàn đúng đắn. Nhưng nó cũng có thể gây phản ứng phụ nguy hiểm và có khả năng gây “chết người”. Nếu phạm vi sản phẩm được mở rộng ra cho quá nhiều lĩnh vực mới, hoặc nếu tình trạng ám ảnh vì khách hàng dẫn đến việc quan tâm ngày càng nhiều đến người tiêu dùng “ngoại biên”, thì chi phí đơn vị sẽ tăng lên và lợi nhuận sẽ giảm xuống. Cùng với phạm vi sản phẩm tăng thêm, các khoản chi phí quản lý tăng nhanh chóng, phải chi phí cho qui mô phức tạp, cồng kềnh hơn. Các khoản chi phí nhà máy hiện nay quá thấp đến nỗi chúng chỉ chiếm một phần nhỏ trong giá trị gia tăng của công ty – điển hình là thấp hơn 10% giá bán sản phẩm. Đại đa số các khoản chi phí của công ty đều nằm ngoài nhà máy. Những chi phí này có thể hết sức nặng nề nếu phạm vi sản phẩm quá lớn, quá rộng.

Tương tự, việc chạy theo quá nhiều khách hàng có thể làm leo thang chi phí bán hàng và chi phí tiếp thị, dẫn đến chi phí hậu cần cao hơn và, rất thường xuyên và nguy hiểm hơn tất cả, dẫn đến tình trạng giá bán chủ đạo phải thường xuyên thấp hơn, không chỉ đối với khách hàng mới mà còn đối với cả khách hàng cũ.

Ở đây, Nguyên lý 80/20 rất cần thiết. Nó có thể tạo ra sự tổng hợp giữa tư tưởng lấy sản xuất làm trọng và tư tưởng theo định hướng tiếp thị, để bạn có thể chỉ tập trung vào công tác tiếp thị mang lại lợi nhuận và vào việc chú trọng khách hàng mang lại lợi nhuận (chứ không phải là tập trung vào những khách hàng không mang đến lợi nhuận, như thực tế sờ sờ trước mắt ngày nay).

Tiếp thị theo Nguyên lý 80/20

Thị trường và khách hàng mà bất kỳ công ty nào cũng đều nên tập trung vào phải là đúng đối tượng, thông thường đó là một thiểu số những thị trường và khách hàng mà công ty hiện đang nắm giữ. Những “điều răn” về việc theo định hướng tiếp thị và tập trung phục vụ khách hàng nói chung chỉ đúng 20%.

Có ba nguyên tắc vàng:

Công tác tiếp thị, và toàn thể công ty, nên tập trung vào việc cung cấp một sản phẩm và dịch vụ tuyệt vời trong số 20% mặt hàng hiện hữu – ấy là phần nhỏ tạo ra được 80% lợi nhuận sau khi đã tính đầy đủ chi phí.
Công tác tiếp thị, và toàn thể công ty, nên dành nỗ lực đặc biệt cho việc tạo sự thích thú, duy trì lâu dài và mở rộng việc bán hàng đến số 20% khách hàng là những người mang lại 80% doanh số bán và/hoặc lợi nhuận của công ty.
Không có xung đột thực sự nào giữa sản xuất và tiếp thị. Bạn sẽ chỉ thành công trong lĩnh vực tiếp thị nếu những cái mà bạn đang tiếp thị có sự khác biệt và, đối với khách hàng mục tiêu của bạn, hoặc không thể nào có được ở nơi khác hoặc được bạn cung cấp trong một gói sản phẩm/dịch vụ/ giá cả có giá trị cao hơn nhiều so với những sản phẩm/dịch vụ/giá cả mua ở nơi khác. Những điều kiện này không thể áp dụng cho nhiều hơn 20% của ngành hàng hiện hữu của bạn; và bạn có khả năng đạt được hơn 80% lợi nhuận thực từ 20% này. Và nếu những điều kiện này không áp dụng được trong hầu hết các ngành hàng của bạn thì bạn chỉ còn một hy vọng là phải cải tiến, cách tân, thay đổi. Ở giai đoạn này, nhà tiếp thị sáng tạo là người phải theo tư tưởng lấy sản phẩm làm trọng, tập trung vào sản phẩm. Tất cả mọi cải tiến đều nhất thiết phải nhắm vào sản phẩm. Bạn không thể cải tiến mà không có một sản phẩm hoặc dịch vụ mới nào.

Hãy theo định hướng lấy tiếp thị làm trọng chỉ trong một vài phân khúc thị trường/sản phẩm cần quan tâm

Những sản phẩm mang lại 20% doanh thu của bạn có thể chiếm 80% lợi nhuận, một khi bạn đã tính đến tất cả các khoản chi phí, kể cả chi phí quản lý, của mỗi sản phẩm. Thậm chí cũng có thể là 20% các sản phẩm của bạn chiếm 80% lợi nhuận. Bill Roatch, một khách hàng của Raley’s, một nhà bán lẻ ở Sacramento, tiểu bang California, đã nhận xét như sau:

80% lợi nhuận của bạn do 20% sản phẩm mang lại. Vấn đề [đối với nhà bán lẻ] là bạn có thể loại bỏ bao nhiêu trong số 80% ấy [mà không một gây rủi ro là làm mất đi tầm cỡ của bạn trong lĩnh vực mỹ phẩm]... Nếu đặt câu hỏi này với phía bán nhượng quyền thì họ sẽ trả lời rằng sẽ có tổn thất. Nếu bạn đi hỏi những nhà bán lẻ thì họ sẽ nói rằng bạn có thể cắt bỏ mộtsố.5

Giải pháp hợp lý cần làm là mở rộng phạm vi sản phẩm dành cho 20% loại son môi bán chạy nhất và mang lại nhiều lợi nhuận nhất, đồng thời loại ra khỏi danh sách một vài trong số sản phẩm bán chậm nhất. Kế đến, có thể tiến hành hoạt động xúc tiến bán hàng quan trọng ngay tại cửa hàng đối với 20% sản phẩm có khả năng sinh lời cao nhất, có hợp tác với nhà cung ứng những sản phẩm hàng đầu này. Lưu ý là dường như luôn luôn có những lý do có vẻ chính đáng được đưa ra cho việc tại sao bạn cần 80% sản phẩm không có khả năng sinh lời kia – trong trường hợp này là nỗi lo lắng “sút giảm tầm cỡ” do ngành hàng co nhỏ lại. Những lý do giống như vậy đều dựa trên quan điểm kỳ lạ cho rằng những người mua hàng thích nhìn thấy thật nhiều những sản phẩm mà họ không hề có ý định mua – điều này làm xao nhãng sự chú ý của họ đối với những sản phẩm mà họ muốn mua. Bất cứ khi nào vấn đề này được đưa ra kiểm nghiệm, câu trả lời trong 99% trường hợp đều là, việc loại ra khỏi danh sách những sản phẩm “ngoại biên” giúp tăng mạnh lợi nhuận mà không tác động đến cảm nhận của khách hàng trong việc mua hàng một chút nào.

Một công ty sản xuất các sản phẩm “làm đẹp” cho xe ô-tô – như sáp, dầu bóng và các phụ kiện làm sạch ô-tô khác – tiếp thị các sản phẩm của mình thông qua những tiệm rửa ô-tô. Về lý thuyết, điều này là hợp lý, bởi vì những người chủ tiệm rửa xe sẵn sàng kiếm thêm lợi nhuận thông qua việc bán các sản phẩm phục vụ cho việc “làm đẹp” xe ô-tô một cách đơn giản bằng cách trưng bày những sản phẩm này ở vị trí mà nếu không cũng chẳng để làm gì. Ý tưởng mong muốn lại là ở chỗ họ sẽ cho các sản phẩm một chỗ trưng bày tốt nhất trong tiệm và sẽ cố gắng bán cho được sản phẩm.

Nhưng khi doanh nghiệp sản xuất sản phẩm “làm đẹp” xe ô-tô bị bán đi và ban lãnh đạo mới đã tiến hành phân tích doanh số bán toàn diện, họ nhận thấy rằng “nguyên tắc cổ điển 80/20 quả có ứng nghiệm – nghĩa là 80% doanh thu của công ty được tạo ra từ 20% địa điểm bán lẻ”.6 Khi vị tổng giám đốc điều hành mới bất ngờ đến 50 tiệm rửa xe có doanh số bán thấp nhất, ông phát hiện ra rằng nơi trưng bày sản phẩm bị khuất trong những góc tường hoặc ở những vị trí kém đắc địa khác, điều này làm cho sản phẩm không có được sự quan tâm của khách hàng và thường rơi vào tình trạng không có người hỏi mua.

Vị tổng giám đốc điều hành có lời kêu gọi với những người chủ tiệm rửa xe không bán được nhiều sản phẩm của mình. Ông bảo họ hãy chấn chỉnh và quản lý việc trưng bày sản phẩm ở nơi bán hàng đúng mực. Lời kêu gọi này không mang lại hiệu quả. Thay vào đó, lẽ ra ông tổng giám đốc trên nên tập trung vào 20% tiệm rửa xe có kết quả bán hàng tốt nhất. Ở những tiệm này, họ có gì hay? Họ có thể phát huy được nhiều hơn thế không? Những tiệm này có điểm gì chung? Làm thế nào để tìm ra được những đại lý như thế? Bởi các điểm bán hàng thành công này thuộc quyền sở hữu của những hệ thống kinh doanh lớn, được quản lý một cách chuyên nghiệp, nên lẽ ra vị tổng giám đốc trên nên chú trọng vào những điểm bán hàng này hơn là cố gắng cải thiện hiệu quả của những điểm bán hàng do chính chủ doanh nghiệp trực tiếp quản lý.

Hãy lấy khách hàng làm trung tâm đối với một số ít khách hàng cần quan tâm

Mặc dù quan trọng là thế nhưng tầm quan trọng của chuyện tập trung vào một vài sản phẩm tốt nhất chẳng là gì so với việc tập trung vào một vài khách hàng tốt nhất. Nhiều chuyên gia tiếp thị thành công đã học được bài học này. Ta có thể dẫn một vài trường hợp. Như trong lĩnh vực viễn thông:

Hãy hướng sự quan tâm của bạn vào những nơi tồn tại những mối đe dọa cạnh tranh thực sự. Ở hầu hết các trường hợp, qui tắc 80/20 vẫn ứng nghiệm – 80% doanh thu đến từ 20% khách hàng. Hãy nhận biết được khách hàng nào là vị mang lại doanh thu nhiều nhất cho doanh nghiệp và phải đảm bảo đáp ứng được các nhu cầu của họ.7

Trong việc quản lý hợp đồng:

Hãy nhớ nguyên tắc 80/20 lâu nay. Hãy giữ mối liên hệ thân thiết với 20% khách hàng tạo ra 80% hoạt động kinh doanh của bạn. Mỗi chiều Chủ nhật, hãy kiểm tra kỹ lưỡng những hồ sơ quản lý hợp đồng và ghi một ghi chú nhỏ, gửi một tấm thiệp, hoặc viết ghi chú là sẽ gọi cho bất kỳ người nào mà đã quá lâu bạn không liên lạc với họ.8

Kể từ năm 1994, công ty American Express đã tiến hành nhiều chiến dịch để tăng cường mảng nhượng quyền của mình với các doanh nhân và các khách hàng mang lại doanh số cao nhất cho công ty. Carlos Viera, giám đốc bán hàng của công ty American Express ở khu vực Nam Florida, giải thích:

Đó chính là quy tắc 80/20 xưa nay: phần chủ yếu trong hoạt động kinh doanh được tạo ra từ 20% thị trường của bạn. Chiến dịch này còn hơn là một chiến dịch PR nhằm lôi kéo mọi người đi ăn ở ngoài thường xuyên hơn nữa.9

Hoạt động tiếp thị thành công là biết tập trung toàn bộ vào số lượng tương đối nhỏ các khách hàng vốn là những đối tượng tích cực nhất trong việc tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Một vài khách hàng mua rất nhiều trong khi phần đông những người khác lại mua rất ít. Có thể bỏ qua số đông khách hàng này. Số ít khách hàng chủ chốt kia mới là quan trọng: ấy là những người tiêu thụ mạnh và thường xuyên. Ví dụ, Emmis Broadcasting, một công ty truyền thanh sở hữu hai đài phát thanh WQHT và WRKS, đã tiến hành những chiến dịch tiếp thị thành công, theo đó đặc biệt tập trung vào những khán thính giả then chốt, nhằm làm tăng thời gian nghe đài của họ.

Thay vì dành 12 giờ/tuần để nghe đài mà mình yêu thích, hiện nay những người này dành 25 giờ/tuần... chúng tôi tập trung áp dụng nguyên tắc 80/20 về tiêu thụ với tất cả các đài phát của chúng tôi... Chúng tôi tập trung vào từng thính giả thuộc nhóm thính giả mục tiêu của mình và chương trình dành ít nhất ¼ giờ nhắm vào những đối tượng này.10

Tập trung vào 20% khách hàng thì dễ dàng hơn rất nhiều so với tập trung vào 100% khách hàng. Áp dụng nguyên tắc lấy khách hàng làm trọng tâm đối với tất cả mọi khách hàng của bạn là một việc hầu như không thể nào làm được. Nhưng việc chăm sóc, o bế 20% khách hàng “ruột” vừa khả thi lại vừa đem lại nhiều lợi ích.

Bốn bước để giữ chân các khách hàng chủ chốt

Bạn không thể nhắm vào 20% khách hàng then chốt cho đến khi bạn biết họ là ai. Các công ty với một số lượng khách hàng hạn chế có thể thực hiện được điều này theo từng khách hàng đơn lẻ. Các công ty bán hàng cho hàng vạn hoặc hàng triệu người tiêu dùng cần phải biết những ai là khách hàng quan trọng của họ (những khách hàng này có thể là các kênh phân phối) và cũng cần phải nắm chân dung của các khách hàng thường xuyên và quan trọng.

Thứ hai, bạn cần phục vụ họ thật đặc biệt, thậm chí là có phần quá mức. Để hình thành một công ty bảo hiểm cao cấp trong tương lai, nhà tư vấn Dan Sullivan khuyên, “bạn cần xây dựng 20 mối quan hệ và theo sát những mối quan hệ này giống như một hoạt động phục vụ. Không phải là phục vụ theo kiểu thông thường, không phải là phục vụ tốt. Mà là phục vụ chu đáo quá mức. Bạn cần lường trước những nhu cầu của họ khi bạn có thể và bạn làm hết tốc lực, vắt giò lên cổ, như lực lượng đặc nhiệm SWAT,11 khi họ yêu cầu bạn bất cứ điều gì”.12 Giải pháp then chốt thực sự là phải mang đến sự phục vụ đáng ngạc nhiên, còn hơn cả và vượt trên tiếng gọi của lương tâm trách nhiệm và hoàn toàn độc đáo nếu so với những tiêu chuẩn hàng đầu của ngành. Điều này trước mắt có thể kéo theo một phí tổn nhưng về lâu về dài sẽ đem lại nhiều thành quả.

Thứ ba, hãy nhắm vào những sản phẩm và dịch vụ mới trong nhóm 20% khách hàng chủ chốt, phát triển chúng chỉ để dành riêng cho và với nhóm khách hàng này. Trong cuộc tìm kiếm để chiếm lĩnh thị phần, trên hết tất cả, bạn hãy cố gắng bán nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn cho các khách hàng then chốt hiện hữu của bạn. Nói chung, đây không đơn thuần là vấn đề về kỹ năng bán hàng. Về đại thể cũng không phải là vấn đề bán được nhiều sản phẩm hiện hữu hơn cho họ, mặc dù các chương trình dành cho người mua hàng thường xuyên gần như lúc nào cũng đem lại mức lợi nhuận cao và làm tăng những khoản lãi ngắn và dài hạn. Tuy nhiên điều quan trọng hơn vẫn là việc phát triển những cải tiến đối với các sản phẩm hiện hữu, hoặc phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới mà các khách hàng chủ chốt cần, và nếu có thể thì những sản phẩm như vậy cần được phát triển trong mối liên hệ với các khách hàng chủ chốt ấy – tham khảo ý kiến của họ. Cải tiến nên được đặt trên nền tảng mối quan hệ với nhóm khách hàng này.

Cuối cùng, bạn nên đặt mục tiêu giữ chân lâu dài các khách hàng chủ chốt. Các khách hàng chủ chốt chính là tiền trong ngân hàng. Nếu có ai trong số họ không mua hàng của bạn nữa, khả năng lợi nhuận của bạn sẽ bị ảnh hưởng. Do vậy, những nỗ lực đặc biệt nhằm giữ chân khách hàng ruột của mình, thoạt nhìn dường như đang kiềm hãm khả năng sinh lời, lại chắc chắn sẽ làm gia tăng rất đáng kể khả năng sinh lời trong bất cứ khoảng thời gian có ý nghĩa nào. Dịch vụ đặc biệt thậm chí có thể góp phần tạo ra ảnh hưởng tích cực lên các khoản lợi nhuận ngắn hạn, bằng việc khuyến khích các khách hàng chủ chốt mua nhiều hơn. Tuy nhiên khả năng lợi nhuận chỉ là một bảng điểm đánh giá cung cấp một tiêu chuẩn đánh giá “hậu tấu” về tình hình sức khỏe của doanh nghiệp. Tiêu chuẩn đánh giá thật sự với một doanh nghiệp “khỏe mạnh” nằm ở sức mạnh, chiều sâu và độ lâu dài của mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các khách hàng chủ chốt. Sự trung thành của khách hàng là yếu tố cơ bản chi phối khả năng sinh lời trong bất kỳ trường hợp nào. Nếu bạn bắt đầu mất đi khách hàng chủ chốt thì hoạt động kinh doanh sẽ sụp đổ ngay dưới chân bạn, cho dù bạn có làm gì để màu mè tô vẽ thêm cho những khoản tiền lãi ngắn hạn đi nữa. Nếu khách hàng chủ chốt của bạn bỏ đi, hãy bán doanh nghiệp càng nhanh càng tốt, hoặc sa thải ban lãnh đạo – sa thải chính bản thân bạn nếu bạn là người điều hành – và thực hiện bất kỳ biện pháp quyết liệt nào cần thiết để giành lại khách hàng chủ chốt hoặt ít ra là để ngăn chặn tình trạng tiêu hao này. Ngược lại, nếu khách hàng chủ chốt hài lòng thì chắc chắn là hoạt động kinh doanh của bạn sẽ phát triển, mở rộng về lâu về dài.

Phục vụ 20% khách hàng chủ chốt phải là mối trăn trở, thao thức của toàn công ty

Chỉ có tập trung vào 20% khách hàng quan trọng mới có thể làm cho công tác tiếp thị trở thành một tiến trình trọng tâm của một doanh nghiệp. Chúng tôi bắt đầu phần này bằng việc xem xét sự chuyển đổi từ tư tưởng lấy sản xuất làm trọng sang tư tưởng theo định hướng tiếp thị. Sau đó chúng tôi quan sát thấy rằng cái gọi là quá đáng của tư tưởng xem trọng tiếp thị là hệ lụy của việc tập trung vào 100% hơn là 20% khách hàng. Đối với việc chỉ tập trung vào 20% khách hàng then chốt này, không có cái gì quá đáng có thể xem là quá đáng! Bạn có thể chi tiêu đụng trần – về khả năng tài chính lẫn công sức – mà vẫn yên tâm rằng bạn sẽ đạt được mức lợi nhuận tuyệt vời.

Tổ chức của bạn không thể tập trung vào 100% khách hàng: nó có thể tập trung vào 20% khách hàng mà thôi. Tập trung vào 20% khách hàng này là công việc chủ yếu của bất kỳ chuyên gia tiếp thị nào. Tuy nhiên hoạt động tiếp thị này cũng là nhiệm vụ chính của mọi người trong công ty. Khách hàng sẽ nhìn thấy và đánh giá những nỗ lực của mọi người trong công ty, với cả những cái họ nhận thấy được lẫn có những cái họ không thấy được. Nhìn dước góc độ này, Nguyên lý 80/20 đưa ra những cái nhìn mới. Nó là trọng tâm đối với hoạt động tiếp thị, nó làm cho tiếp thị trở thành trọng tâm đối với công ty, nhưng nó cũng làm cho hoạt động tiếp thị trở thành nhiệm vụ của tất cả mọi người trong bất kỳ tổ chức nào. Và tiếp thị, đối với tất cả các thành viên của tổ chức, phải có nghĩa là tạo ra mức độ vui thích, hài lòng ngày càng cao hơn cho 20% khách hàng chủ chốt của tổ chức đó.

Bán hàng

Hoạt động bán hàng có mối quan hệ rất gần với hoạt động tiếp thị: đó là hoạt động tiền tuyến nhằm truyền đạt thông tin đến khách hàng và, ít ra cũng quan trọng như thế, nhằm lắng nghe ý kiến của khách hàng. Như chúng ta sẽ thấy trong phần tiếp theo, tư duy theo nguyên lý 80/20 cũng quan trọng đối với việc bán hàng như đối với tiếp thị.

Vấn đề then chốt để có hiệu suất bán hàng trỗi vượt là hãy thôi kiểu suy nghĩ “bình quân” và bắt đầu nghĩ theo tinh thần của Nguyên lý 80/20. Hiệu suất bán hàng trung bình là một suy nghĩ sai lệch. Một vài người bán hàng kiếm được hơn 100.000 bảng mỗi năm trong khi đại đa số kiếm vừa đủ mức lương tối thiểu. Hiệu suất trung bình nghĩa là ít đối với những người này hoặc những người thuê họ.

Ta hãy lấy bất kỳ lực lượng bán hàng nào đó để tiến hành phân tích theo tinh thần của Nguyên lý 80/20. Trong đa số các trường hợp bạn sẽ phát hiện ra mối quan hệ không cân bằng giữa hoạt động bán hàng và người bán hàng. Hầu hết các nghiên cứu đều cho thấy rằng 20% người bán hàng giỏi nhất tạo ra 70%-80% doanh số bán.13 Đối với những người không nhận ra sự phổ biến của các mối quan hệ 80/20 trong cuộc sống thì đây là một kết quả rất đáng chú ý. Nhưng đối với những ai làm kinh doanh, Nguyên lý này nắm giữ chìa khóa quan trọng giúp tăng lợi nhuận nhanh chóng. Trước mắt, lợi nhuận gắn bó chặt chẽ với hoạt động bán hàng nhiều hơn là gắn bó với bất kỳ biến số nào khác. Tại sao Nguyên lý 80/20 áp dụng được cho hoạt động bán hàng và chúng ta có thể làm được gì về vấn đề này?

Có hai nhóm lý do giải thích tại sao doanh số bán trên mỗi người bán hàng lại dao động rất lớn. Nhóm đầu tiên liên quan đến những vấn đề hoạt động của lực lượng bán hàng thuần túy; nhóm thứ hai liên quan đến các vấn đề về cơ cấu của việc tập trung vào khách hàng.

Hiệu suất của người bán hàng

Giả sử phân tích của bạn cho kết quả giống với một ví dụ mới gần đây và bạn nhận thấy là 20% số nhân sự bán hàng của bạn đang tạo ra 73% doanh số bán cho công ty bạn. Bạn nên làm gì trước thực tế này?

Một yêu cầu hiển nhiên nhưng thường bị bỏ qua là phải bám sát những gì có hiệu quả cao. Bạn không nên theo câu ngạn ngữ cổ: đừng “đụng” vào cái gì nếu nó đang hoạt động tốt. Còn nếu nó đang hoạt động tốt thì phải đảm bảo chắc chắn bằng mọi cách là không để xảy ra sự cố gì với nó. Điều tốt nhất cần làm tiếp theo đối với việc giữ mối quan hệ then thiết với khách hàng của bạn là hãy gần gũi những người bán hàng giỏi nhất. Hãy làm cho họ cảm thấy hài lòng; không thể thực hiện được điều này chủ yếu bằng tiền.

Kế đến, hãy tuyển thêm những người bán hàng thuộc típ người đó. Không cần thiết là tất cả mọi người phải đều có cùng những bằng cấp chuyên môn như nhau. Tính cách và thái độ làm việc có thể còn quan trọng hơn nhiều. Hãy gom những “siêu sao bán hàng” vào chung một chỗ và tìm hiểu xem “mẫu số chung” của họ là gì. Một điều nên làm hơn nữa, hãy nhờ họ giúp bạn tuyển thêm nhiều người khác giống như họ.

Thứ ba, hãy cố gắng xác định những thời điểm những người bán hàng giỏi nhất bán được nhiều nhất và khi đó hiệu quả của họ có gì khác biệt. Nguyên lý 80/20 áp dụng với yếu tố thời gian cũng như yếu tố con người: 80% doanh số bán của mỗi người bán hàng có thể được tạo ra trong 20% thời gian làm việc của họ. Hãy cố gắng xác định cái gọi là “vận may” và tại sao nó lại xảy ra. Có một người đã bình luận rất hay về vấn đề này:

Nếu bạn đang làm việc ở mảng bán hàng, hãy nhớ lại những vận may mà bạn đã từng có. Trong tuần lễ đó bạn đã làm điều gì khác biệt? Tôi không biết là liệu các cầu thủ hay những người bán hàng ai mê tín hơn ai... nhưng những người thành công trong lĩnh vực của mình đều có khuynh hướng chú ý vào các điều kiện hiện hữu khi họ “đỏ vận” và họ cứ cố, cố, cố không thay đổi những điều kiện đó. Tuy nhiên, không giống như cầu thủ đá banh, nếu bạn đang làm ở mảng bán hàng, và bạn đang buôn mau bán đắt thì hãy thay đổi nội y của mình.14

Thứ tư, làm cho mọi người áp dụng những phương pháp đem lại một tỷ lệ cao nhất giữa yếu tố đầu vào so với yếu tố đầu ra. Đôi khi đó là quảng cáo, đôi khi đó lại là các hoạt động kiểm tra công tác bán hàng cá nhân, đôi khi đó là việc gửi thư quảng cáo tập trung vào một số đối tượng, có lúc đó là việc gọi điện thoại. Hãy làm nhiều hơn những việc có thể giúp bạn có thể khai thác hiệu quả nhất thời gian và tiền bạc. Bạn có thể quyết định cần phải phân tích để tìm hiểu kỹ hơn về vấn đề này, nhưng có lẽ sẽ nhanh hơn và ít tốn kém nếu bạn đi thẳng vào quan sát cách thức mà những người bán hàng giỏi nhất sử dụng thời gian của họ như thế nào.

Thứ năm, hoán chuyển một nhóm thành công ở một khu vực này với một nhóm không thành công ở khu vực khác. Hãy thực hiện việc này giống như thực hiện một cuộc thử nghiệm thật sự: bạn sẽ sớm phát hiện ra liệu nhóm giỏi có thể khắc phục được những khó khăn về cơ cấu hay ngược lại. Nếu nhóm giỏi giải quyết được vấn đề này ở khu vực khó khăn trước đó nhóm kia vẫn thất bại, hãy hỏi nhóm thành công xem họ đã làm gì: câu trả lời có thể nằm ở sự chia tách các nhóm để mỗi nhóm đều có người của mình ở mỗi khu vực. Gần đây, một khách hàng của tôi rất thành công trong các hoạt động bán hàng quốc tế nhưng nhóm bán hàng trong nước lại bị “mất lửa” hoạt động và họ làm mất thị phần. Tôi đã đề nghị hoán chuyển giữa các nhóm. Vị tổng giám đốc điều hành do dự, bởi vì nhóm xuất khẩu với khả năng về ngoại ngữ của họ sẽ bị lãng phí khi phải bán hàng trong nước. Cuối cùng ông ta đồng ý rút một người trong nhóm quốc tế, sa thải viên giám đốc bán hàng ở thị trường nội địa và đưa anh thanh niên vốn thuộc nhóm quốc tế lên vị trí phụ trách. Rất đột ngột, tình trạng mất thị phần không thể chặn lại trước đây lại đảo chiều. Không phải tất cả những tình huống tương tự như vậy đều có được một kết thúc có hậu, nhưng nói chung trong hoạt động bán hàng có một thực tế là đã thua bại thì cứ thua bại hoài, đã thành công thì thành công cứ nối tiếp thành công.

Cuối cùng, còn vấn đề đào tạo lực lượng bán hàng thì sao? “Rất đáng để đầu tư cho việc đào tạo 80% lực lượng bán hàng kém hơn để nâng cao tầm mức hiệu quả của họ, hay làm thế sẽ chỉ tổ tốn thời gian bởi vì có quá nhiều người trong số họ sẽ quên sạch mọi thứ cho dù họ đã được đào tạo thế nào chăng nữa?”15. Như đối với bất kỳ vấn đề nào, hãy hỏi bản thân bạn xem Nguyên lý 80/20 hàm ẩn câu trả lời gì. Câu trả lời của tôi là:

Chỉ đào tạo những người mà bạn ít nhiều chắc chắn là họ có kế hoạch gắn bó với bạn cũng được ít năm.
Chọn những người bán hàng giỏi nhất để những người này đào tạo những người ấy, thưởng cho những “siêu sao” bán hàng này theo hiệu suất bán hàng sau khóa học của những học viên của họ đào tạo.
Đầu tư ngân sách đào tạo cho những người làm việc giỏi nhất sau lượt đào tạo đầu tiên. Lấy 20% trong số học viên giỏi nhất và đầu tư 80% công sức đào tạo cho họ. Ngưng đào tạo những người có kết quả kém thuộc nhóm 50% dưới, trừ khi rõ ràng là bạn đang được hoàn trả theo một cách nào đó cho những đầu tư bỏ ra cho những người này.

Nhiều khác biệt trong hiệu quả bán hàng xuất phát từ kỹ năng bán hàng thuần túy, nhưng nhiều khác biệt khác thì không. Những yếu tố thuộc về cấu trúc này cũng có thể được bàn đến theo cách nhìn của Nguyên lý 80/20.

Bán hàng không chỉ là có kỹ năng bán hàng tốt

Phân tích 80/20 có thể xác định được các lý do về cơ cấu nằm ngoài khả năng cá nhân. Những yếu tố cấu trúc này thường giải quyết hơn nhiều, và thậm chí còn đem lại nhiều thành quả hơn, nếu so với việc đi giải quyết những vấn đề thành tích cá nhân. Có rất nhiều yếu tố thường phụ thuộc vào các sản phẩm đang được bán và vào những khách hàng đang được phục vụ:

Hãy chú ý vào lực lượng bán hàng. Chẳng hạn, chúng ta nhận thấy rằng 20% số người bán hàng đang làm nên 73% doanh số bán của chúng ta; chúng ta nhận thấy rằng 16% sản phẩm đang mang lại 80% doanh số bán; lại nữa, 22% khách hàng đang tạo ra 77% doanh số bán của chúng ta...

Quan sát kỹ hơn lực lượng bán hàng, chúng ta thấy rằng Black có 100 khách hàng đang còn giữ quan hệ. 20 trong số này tạo ra khoảng 80% doanh số của Black. Green có khách hàng ở khắp 100 hạt, và chúng ta thấy rằng 80% khách hàng của bà tập trung chỉ trong 24 hạt. White bán 30 sản phẩm khác nhau. Sáu sản phẩm của bà mang lại 81% doanh số bán hang.16

Chúng ta đã làm nổi bật ứng dụng của Nguyên lý 80/20 đối với các sản phẩm và khách hàng trong phần đề cập về hoạt động tiếp thị. Vì vậy, những người phụ trách những lực lượng bán hàng này nên có trách nhiệm:

Tập trung vào từng nỗ lực của người bán hàng trên 20% số sản phẩm tạo ra 80% doanh số bán. Hãy đảm bảo rằng những sản phẩm sinh lợi nhất phải thu hút được đầu tư gấp bốn lần so với những sản phẩm có khả năng sinh lời kém hơn. Lực lượng bán hàng nên được thưởng theo doanh số sản phẩm sinh lời cao nhất, chứ không phải là sản phẩm có lợi nhuận thấp nhất.
Tập trung lực lượng bán hàng vào 20% số khách hàng – những người tạo ra 80% doanh số và 80% lợi nhuận. Hãy chỉ cho lực lượng bán hàng này biết cách xếp loại các khách hàng của họ theo doanh số bán và theo lợi nhuận thu được. Phải nhất quyết yêu cầu họ dành 80% thời gian cho 20% khách hàng quan trọng nhất, cho dù họ phải bỏ qua một vài trong số những khách hàng ít quan trọng hơn.
Việc dành nhiều thời gian hơn cho một số ít khách hàng mua sản phẩm với số lượng lớn sẽ dẫn đến khả năng bán hàng nhiều hơn nữa cho họ – những người mua hàng với số lượng lớn ấy. Nếu cơ hội bán được nhiều hơn các sản phẩm hiện hữu cho khách hàng đã cạn kiệt thì lực lượng bán hàng nên tập trung vào việc cung cấp dịch vụ cao cấp hơn, để bảo vệ hoạt động kinh doanh hiện tại, và tập trung vào việc xác định những sản phẩm mới nào mà các khách hàng chủ chốt cần.
Tổ chức cho các nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất và mua với số lượng nhiều nhất nằm dưới sự quản lý của một nhóm hoặc một nhân viên hoặc nhóm bán hàng, bất chấp vị trí địa lý khu vực. Hãy có nhiều khách hàng có tầm cỡ quốc gia hơn và ít khách hàng tầm cỡ địa phương hơn. Các khách hàng có tầm cỡ quốc gia trước đây thường bị giới hạn ở những công ty mà ở đó một người mua hàng phải chịu trách nhiệm bao tiêu hết một sản phẩm, bất chấp địa điểm ở đâu. Trong trường hợp này, rõ ràng là nên có một nhà quản lý cao cấp phụ trách bán hàng trên phạm vi toàn quốc quan tâm đến một người mua quan trọng. Tuy nhiên, những khách hàng lớn càng ngày nên được đối xử như là những khách hàng tầm cỡ quốc gia và được một người hoặc một nhóm nhân viên tận tuỵ phục vụ, ngay cả ở những nơi có nhiều điểm mua hàng địa phương. Rich Chiarello, Phó chủ tịch cao cấp phụ trách bán hàng của công ty Computer Associates International, nhận xét:

Trong số 20% tổ chức doanh nghiệp quan trọng nhất, tôi sẽ kiếm được 80% doanh thu. Tôi sẽ đối xử với những công ty này như là những khách hàng tầm cỡ quốc gia. Tôi không quan tâm đến việc chuyện một đại diện phải bay khắp cả nước, anh ta sẽ quản lý khách hàng ấy, và chúng tôi sẽ xác định mọi người trong doanh nghiệp đó và lên kế hoạch bán các sản phẩm của chúng tôi cho họ.

Hạ chi phí và sử dụng điện thoại liên lạc với những khách hàng ít quan trọng hơn. Một phàn nàn thường xuyên về lực lượng bán hàng là việc giảm qui mô hoặc dành nhiều thời gian hơn cho các khách hàng lớn có thể dẫn đến tình trạng một vài khu vực bán hàng có lượng khách hàng gấp đôi mức có thể phục vụ đàng hoàng. Có một giải pháp cho vấn đề này là bỏ qua một vài khách hàng, nhưng giải pháp này chỉ nên thực hiện như là phương sách cuối cùng. Một giải pháp khác hay hơn, rất thường được sử dụng, đó là gom 80% khách hàng nhỏ này lại thành một nhóm và cung cấp cho họ dịch vụ đặt hàng và bán hàng qua điện thoại. Cách này có thể cung cấp một dịch vụ hiệu quả hơn với giá thành rẻ hơn nhiều có thể được so với phương cách bán hàng trực tiếp.
Cuối cùng, hãy cho lực lượng bán hàng đi thăm lại những khách hàng cũ – những người trước đây đã đem lại những hoạt động tốt cho doanh nghiệp. Điều này có thể thực hiện bằng cách đến tận nhà hoặc gọi điện thoại cho họ.

Đây là một kỹ thuật bán hàng thành công đáng ngạc nhiên, nhưng cũng bị bỏ quên một cách đáng ngạc nhiên. Một khách hàng cũ, khi được thỏa mãn nhu cầu, rất có thể sẽ lại mua sản phẩm của bạn. Bill Bain – sáng lập viên của công ty Bain & Company hoạt động trong lĩnh vực tư vấn chiến lược – đã từng đi bán kinh thánh tận nhà khách hàng ở khu vực Deep South, Mỹ. Ông kể về một quãng thời gian “đói kém”, lê bước từ nhà này đến nhà khác mà không bán thêm được gì cả, trước khi ông ngộ ra được vấn đề. Ông đã quay lại vị khách đã mua một cuốn kinh thánh trong thời gian gần nhất trước đó và bán được cho bà ta một cuốn nữa! Một người khác đã làm theo kỹ thuật này là một trong những nhà môi giới bất động sản hàng đầu Hoa Kỳ, ông Nicholas Barsan, một di dân người Ru-ma-ni. Ông đã thu về 1 triệu đô-la tiền hoa hồng cá nhân mỗi năm và hơn 1/3 khoản tiền này ông có được là từ những khách hàng quen thuộc. Thật vậy, ông Barsan đã đến gõ cửa nhà khách hàng cũ và hỏi chủ nhà (đã từng là những khách hàng của ông) xem liệu họ có ý định bán nhà không.17

Tận dụng những ảnh hưởng về cấu trúc của Nguyên lý 80/ 20 có thể biến những người bán hàng tầm thường thành những người giỏi và những người giỏi thành những người cực kỳ giỏi. Có thể thấy ngay lập tức ảnh hưởng của lực lượng bán hàng giỏi hơn đối với những vấn đề cốt yếu của một công ty. Thậm chí điều quan trọng hơn chính là ảnh hưởng dài hạn đối với thị phần và sự hài lòng của khách hàng đối với lực lượng bán hàng luôn năng động và tự tin, quyết tâm bán những sản phẩm tốt nhất cho nhóm khách hàng chủ chốt, nhưng vẫn có thể lắng nghe họ thật sự muốn gì.

Số ít khách hàng quan yếu

Có một số khách hàng đóng vai trò quan yếu. Hầu hết những khách hàng còn lại đều không quan trọng. Một vài nỗ lực bán hàng mang lại hiệu quả tuyệt vời. Còn lại đa phần đều không hiệu quả. Thậm chí một số nỗ lực còn làm cho bạn lỗ lã nữa.

Hãy hướng nỗ lực tiếp thị và bán hàng của bạn vào nơi mà bạn có thể cung cấp cho một thiểu số khách hàng tiềm năng những sản phẩm độc nhất vô nhị, có giá trị tốt hơn hoặc tốt hơn nhiều so với những sản phẩm họ có thể mua được ở những nơi khác, miễn là bạn có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn qua “phi vụ” ấy. Bất kỳ doanh nghiệp ăn nên làm ra nào cũng đều gặt hái thành công của mình từ nguyên lý này – một nguyên lý đơn giản và có tác dụng đơn giản hóa